市场销售与工作计划

【简介】感谢网友“lilyjxy”参与投稿，下面是小编帮大家整理的市场销售与工作计划（共3篇），希望对大家的学习与工作有所帮助。

篇1：鞋业批发模式下的“销售与市场”如何整合？

如果代理商是以市场为中心，有没有发展？如果代理商以销售为中心，会不会做大？两者整合起来呢？

一般来说，夫妻档口代理商操作的工作流程往往是市场是服从销售的，许多市场人员抱怨营销工作无法得到有效展开，营销组合的4P在代理商这里成了2P，即货品与价格管理，一旦市场人员闲而无事，老板看到也不高兴，以为市场人员没有事做，。。。。。这样下去，市场人员的一些营销专业知识无法释放与发挥，觉得自己得不到成长。

但很多代理商销售是重视了，可营销管理却没跟上，这就导致了一线终端的单店库存非正常加大，成为单店提升不快的主要原因之一。

小刘是某鞋业代理商的市场人员，他说，市场人员的思路与想法不能实现时，心里非常累，甚至透不气来，在代理商日常经营中，销售成了关键的因素，甚至覆盖并控制了市场因素，可以左右市场人员去做营销工作了，由于鞋业代理商销售部一般文化程度并不是很高，营销专业知识非常有限，但从事销售工作的经验是有的，一旦市场营销工作被销售主管过多插手，单店的管理也就会成了问题了。

这种现象的出现，其实跟代理商做批发的模式有关，重销售轻市场，为什么呢，代理商就是批发货品（简单的物流管理）出生的，而当今的竞争激烈导致价格战的频繁，特价营销往往是非良性库存比较多，资金周转不灵，非良性库存就是货品管理的一部分，所以产品与价格成了代理商做生意的关键，继而也成了所谓销售上的关键了，至于市场部门则成了附属物，代理商给了销售部门更高的责任与要求，因为货品与价格策略的执行关键到代理商能否赚到钱。

在鞋业批发模式下，销售工作主要是仓储管理、货品管理（订调补退换等）、数据分析和货品层面上的助销等，市场部呢，主要工作有增扩市场、客情维护、单店提升、督导与培训、品牌执行管理、促销管理等。

代理商的“销售与市场”孰轻孰重，这是代理商的不同发展阶优决定的，根据调查发现：1000-2500万元业绩的代理商，市场往往是服从销售的，生存摆在第一位，赢利是重中之重，品牌先放在一边，这个阶段是货品对区域的适应期与调整期，所有的营销工作包括广告、促销、客情维护都是围绕产品组合和价格策略展开的，而不是为开多少地级市场来而规划的；2500万元-5000万业绩的，是销售与市场协同作战的，市场在起提升单店的关键作用，货品管理此时相对有数了，同时库存容量的加大，销售管理的压力也大了；5000万元以上业绩的代理区域，这对老板来说，提升需要综合因素的管理了，公司化运营就会摆在面前了，分公司运营的过程是有方向、有目标、有激情、有团队和有效益的，这个阶段要授权职业经理人领导团队大干一场了，在授权的过程中，老板跟打工者之间永远无法完美的，因为老板想低成本赚更多的钱，打工者呢，是想高待遇得到更大的成长，往往二者不一，职业经理人要把握好代理商的底线，敢于承担责任，突破代理商的管理瓶颈，

代理商只是借助了厂家品牌的因素拥有了渠道资源，而在现实中，很多代理商的经营习惯也是看着总公司有无优惠的政策来行商的，自已不会首先投入的，开店先赚到钱再说，太虚太书面的赚钱字眼面前，代理商是无兴趣的，除非公司大力支持，所以有人开句玩笑说，如果公司的政策紧，代理商宁愿自己去买套房产或在其它行业去投资，也不会去开一个风险的地级市大店。现在守一个店或开一个店都是意味着风险，于是总公司、中间商、终端商自上而下主张稳中求进，稳不胜稳的因素也很多。所以，市场萧条阶段，大家都不愿多投，尤其是、这两年的鞋生意很难做，目前中小型鞋业代理商的渠道资源主要集中在县级的终端市场，县级市场许多门店也处于不稳定状态中，这就让一些代理商的生存遇到了风险了，代理商就更不会去投资地级市的门店，所以代理商的“市场行为”非常被动，而批发模式下的销售工作成为代理商改不了的“脾气”了。

鞋品多年来供过于求，不怕没有产品，只怕单店没有效益，提高单店的效益需要销售配合市场来做，而营销是从产品开始的，市场人员也要配合销售做好数据分析与产品预测工作。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：cn3steps@126.com

关于作者：

郑锦辉：资深营销实战专家，中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。查看郑锦辉详细介绍 浏览郑锦辉所有文章 进入郑锦辉的博客

篇2：看销售与市场营销人有感

今天看了销售与市场的某营销人说的关于营销的一点事儿，有点小感触，他提到的市场运营系统的铁人三项：产品、渠道、品牌倒是浓缩了市场运作的精华，也方便营销人员进行营销领域的理解，几乎所有快消业销售人员工作内容都可以归纳到这三块来，娃哈哈的宗庆后更是简单明了的说了这三项，企业卖东西要考虑两个事儿，一个是东西卖给谁，一个是谁来替自己卖东西，前者可以归为品牌，后者可以归为渠道，品牌是实现产品与消费者沟通的载体，从而实现消费乐得买本司产品的功能，而渠道就是解决了谁来替自己卖东西的问题，要是细化到具体怎么操作，问题就复杂了，包括市场启动期，成长期，成熟期等每个阶段的操作又不一样，启动期可供选择的策略也不一样，若是小厂，销售团队人数有限，也许他采取的策略就是营销重心向拥有优质网络资源（庞大分销网络）的一批及消费者拉动促销集中，拿下一批相当于拿下终端渠道，消费者促销拉动跟进就相当于解决了产品在终端渠道的动销问题，当然销售团队数量足够，也可以将营销重心集中于二批及终端，借助渠道推动力及终端的陈列资源的抢占实现市场的占领，成长期，营销重心可以放在二批及终端上，把二批的积极性调动起来从而提高终端覆盖率及陈列占有率，到了成熟阶段，就面临激烈的竞争问题了，具体措施要根据竞品的策略进行调整，实现差异化回击，若是竞品加大了消费者促销活动，自己就可以考虑从锁定优质终端进行截击，若是竞品加大了二批促销力度，自己就可以考虑提前加大终端促销力度，实现终端占仓压货及终端动销措施，将竞品堵截在二批渠道，而每个阶段细化到产品、渠道、品牌又分为几种，产品有产品线规划、有畅销产品、VIP产品、新品等，畅销产品能够维持销量，VIP就是增量产品，新品就是可能起量产品，渠道梳理就可以分为商超、二批、便利店、特通网点等，把出量大的网点梳理出来进行重点对待，品牌在这里仅指促销，而且是线下促销，线上推广主要是抢占消费者心智资源而将其转变成销量就靠线下推广――临门一脚，这里就包括特殊陈列、促销员、促销活动及线下广告（店招、公车广告、专柜广告、地贴等）等，从自己公司来看的话，线上广告的投放过度及线下推广的不足造成了品牌资源并没有完全使用出来，渠道资源重心也在二三线城市，现在一线城市比以前要给力些了，愿越来越好

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：943439648@qq.com

篇3：整合销售与市场推广以提升营销优势

“在经济困难时期市场推广部凸显不力，究其根源是因为很多市场推广人员坐而论道，空谈多于实践，”‘SPIN销售模式’的创始人、作家尼尔?雷克汉姆 (Neil Rackham) 如是说道。

他补充说，有些公司在权衡得失后裁减市场推广人员。“目前在美国，离职的不只是资历浅的市场推广人员，像首席市场推广官这样的要员，平均任期也只是16个月，因此营销人员的流失率很高。”

“另外，市场推广人员供过于求。在美国，大学和商学院开办的具本科学位的市场营销课程高达1400项之多。而销售课目则只有40项。”

为什么销售和市场推广两个部门如此格格不入？鉴于这两个部门通常是为企业创造营收的主要职能部门，雷克汉姆指出，“这两个部门应该精诚合作。”

为了找出问题根源所在，雷克汉姆与另外两位作者菲利普?科特勒（Philip Kotler），及苏?克里斯瓦米（Suj Krishnaswamy）开展了一系列研究和咨询，意在为企业寻求整合销售和市场推广部的最佳途径。

他们合着的文章《终结销售与市场推广之战争》刊登于哈佛商业评论。文章指出：销售和市场推广之间的矛盾可分为经济和文化两类，而文化冲突比经济冲突更加根深蒂固。

雷克汉姆称，这是因为销售和市场推广属于“完全不同的两类人”。大多市场推广人员拥有高学历甚至工商管理硕士学位，他们擅长运用数据分析等各种营销手段。相反的，销售人员大多“凭经验和感觉做事”，他们一般较为擅长直接与个别客户搞好关系，而不擅长数据分析，

而造成经济冲突的原因则是双方争夺同一笔财政预算。事实上，很多公司对市场推广部和销售部并没有清晰的定位，两个部门间的职能重叠不足为奇。

不过，雷克汉姆相信，销售和市场推广两个部门完全可以同时并存，并协调一致地共同推动企业的增长。

“我们在文章中指出，最关键的是销售部和市场推广部之间要增强沟通。”雷克汉姆和他的合著者为此开发了一套问卷式的评估工具，帮助企业诊断销售部和市场推广部之间的关系，并提出如何整合这种关系。

在问卷的基础上，作者也在一系列的调研中找到一些有价值的论据。“我们发现销售可分为两类：一类是传统式销售，即不需要销售人员，客户常自主选择标准产品，这是一种低成本的销售方式；另一类是顾问式销售，即销售人员通过复杂深入的专业销售技巧，在为客户创造利益的同时也获得自身的商业利益。

假如市场推广部和销售部进行换位思考，了解各自部门在整个营销系统中的角色和作用，势必可以消除摩擦，改善关系，而市场推广部也不至于总是屈居下风。雷克汉姆解释道：“传统式销售常常得益于市场推广部制定的营销策略，包括品牌推广、渠道开发和促销等等综合营销策略。”但市场推广部的功劳往往被销售部埋没，因此催生了两个部门协作的“暗礁”。

雷克汉姆进一步解释，由于顾问式销售需要一系列的客户服务技巧，市场推广部此时扮演的角色就是为销售部提供全局统筹，以助销售部提升客户价值，使公司受惠。

他指出通用电气的销售部和市场推广部就是一个相辅相成的合作关系。“他们通过六西格玛式程序对销售部和市场推广部进行整合，以便同心协力为公司争取最佳营销效果。当今世界，市场营销包含市场与销售两个层面，是从市场调查、渠道开发，到产品推广及促销的策略制定到执行的过程。”

也许企业可以考虑增设一个称为“首席营收官”的职位，以同时引领销售和市场推广两个部门，从而结束两个部门一贯的竞争对立关系。

雷克汉姆说，这是完全可行的。事实上，联邦快递公司和可口可乐都已任命了“首席营收官”。“这些公司已认识到整合销售和市场推广部的必要性，致力于利用这两个部门的整合优势来提高公司的市场竞争力。我认为面对激烈的市场竞争，企业如能有效利用这种内部资源互补，势必能取得长足健康的发展。”