电力多经企业可持续发展的战略思考论文
【简介】感谢网友“别枝惊鹊”参与投稿，下面是小编为大家整理的电力多经企业可持续发展的战略思考论文（共7篇），欢迎阅读与收藏。
篇1：电力多经企业可持续发展的战略思考论文
0、引言
根据“十一五”深化电力体制改革的实施意见,逐步推进电网企业主多分离的改革是“十一五”电力体制改革深化的重要任务之一。随着电力行业主辅分开、主多分离改革的推进,电力多经企业不再享受主业给予的特别照顾,必须自己面对商海竞争。电力多经企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验,如何在新的征途上实现可持续发展,是一个值得深入探讨的课题。
1、电力多经企业适应改革的新定位
电力多经企业是在特定历史时期、特殊环境下产生和发展起来的。20世纪80年代是电力多经企业的起步阶段,大多以安置员工、为主业提供福利、改善主业职工生活为发展目标,其主要任务是为主业提供服务。这一阶段,创造经济效益并不是多经企业的主要目的。多经企业的人、财、物完全由主业把握,缺乏自主经营管理的能力与实力,并不是真正意义上的独立法人与市场主体。由于主业的大力支持和培育,电力多经企业取得了很好的经营成绩,但这并不能反映其市场盈利能力,也无法反映其真实的市场竞争能力。
随着行业改革与市场环境的变化,多经企业必须从与主业的关系、未来的市场两方面重新定位,必须改变长期以来依附主业的状况。电力多经企业在改革过程中和改革后的一段时间内,要在稳定主业所提供的市场的基础上积极开拓外部市场,培养新的经济增长点,逐步加大非电专业的市场比例。只有这样,才能真正发展成为独立的市场经济主体。
因此,重新定位,正确处理与主业之间的关系,主动走向市场,开拓适合自身发展的业务领域是推动电力多经企业可持续发展的首要问题。
2、电力多经企业成为市场经济主体的条件
电力多经企业要真正成为自主经营、自负盈亏、有市场竞争力的经济实体,必须完成以下4个方面的战略性转变:
2.1 建立现代企业法人治理结构
目前,电力多经企业的产权结构大都为全体职工持股的股份合作制形式,由于股权分散且平均,形成了一种新的“大锅饭”,很容易引发真正的所有者无法依法行使职权的情况。职工股东由于知识、水平、能力的限制,制约了他们参与决策,股东会要么形同虚设,要么不能真正代表投资人的利益。实践中,电力多经企业基本上由董事会和经营层控制,而董事会与经营层的主要成员又往往由主业领导层任命。因此在多经企业的实际运营中,仍然是主业的领导决定一切。
这种情况的存在,严重影响了多经企业按现代企业制度建立和健全规范的法人治理结构。特别是决策体系中严重的责权不对等问题,导致无人对决策的科学性和正确性负责。
要改变上述情况,还是要从根本上,也就是产权制度改革上人手。根据国家有关主辅分开的文件精神,在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持大股的政策,明确各方的责任与权利。同时,也可以考虑逐步完善现有的决策机制,通过辅助决策机制,如战略管理部门、智囊团等部门的建立,从体制和流程上保证决策的科学性和正确性。
2.2 真正建立市场化用人机制
长期以来电力多经企业依托主业发展,多经企业的领导任命、人员使用等方面企业往往没有自主权,对人员管理缺乏一套科学有效的激励机制。一方面,电力多经企业大多采用与主业相同的薪酬体系,员工的报酬与经营业绩缺少联动,没有激励机制;另一方面,由于电力多经企业内部存在正式员工与集体职工、外聘员工之分,不同身份的员工适用不同的工资标准,“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在,严重影响了内部用工和薪酬的公平性,不利于吸引和留住人才。
相对而言,电力多经企业的工资水平整体较高,但是没有发挥在吸引人才、留住人才方面应有的效用,主要原因是电力多经企业缺乏市场化的人员管理机制,不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台,这极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能,不利于多经企业长远发展。因此,电力多经企业必须尽快建立一套市场化的人员管理机制和适于企业发展的薪酬体系,依据实际需求进行人员的招聘和解聘,促进人员正常流动和良性竞争。
2.3 树立积极开拓的市场观念
主多分离之后,电力多经企业成为自主经营、自负盈亏的独立法人,要想生存和发展,必须积极主动开拓市场。市场化的观念要求电力多经企业摒弃“等靠要”思想,主动追逐产品和服务的市场。此外,市场化的观念还要体现在多经企业的内部管理上,如何降低成本、如何控制生产周期、如何提高服务质量都必须严格按照市场的标准进行。如果成本没有竞争力,产品和服务质量的提高就没有基础,电力多经企业就不可能形成自己的竞争优势,市场开拓也就缺乏长远强劲的动力。
2.4 培育和形成企业的核心竞争力
核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。对电力多经企业来说,没有核心竞争能力,其发展和成长就没有坚实的基础,就不可能形成市场竞争力,也就不可能实现可持续发展。
电力多经企业培育和形成核心竞争力需要开展以下几方面的工作:首先应分析电力多经企业发展的内部条件和外部环境,分析企业的竞争优势和劣势,扬长避短。整合企业在市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等方面的资源和能力,形成企业的核心能力。其次,电力多经企业要以核心竞争力的培育作为企业发展战略的出发点,让其成为推动电力多经企业持续成长的动力。再次,在市场竞争中培育核心竞争力。只有不断把握市场的脉搏,形成适应市场发展的企业核心竞争能力,电力多经企业才能在市场的大潮中占领一席之地。
3、电力多经企业可持续发展的战略性措施
3.1 规模经营,实施集团化运作、集约化发展
多经企业要想发展壮大,需要真正地实现规模化、集团化运作,在规模小、业务分散的条件下是难有作为的。主多分离的改革实施或重组过程中,要积极推行电力多经企业集团化工作,充分发挥电力系统不同业务领域的多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势,促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动与整合,实现资源的优化配置,增强企业实力,发挥规模经济效益。
集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带,调整产业结构。对现有企业进行全面调查分析,权衡比较,从战略和全局的高度出发,制定切实有效的措施;对产业结构、产品结构进行合理布局;运用经济、行政手段,引导、促进企业走产业化、集团化道路,发挥规模经济效益。在投资结构与方向上,必须改变单一主体投资、小规模投资、重复投资等状况。通过联合
、兼并、参股、收购、租赁等途径,组建企业联合体,实现专业化协作生产和规模效益。
3.2? 集中资源,优先发展主导产业
一些多经企业经营的产品类型繁多,导致企业资源分散。因此,多经企业必须在深入分析企业优势的基础上,明确主导产业,集中重要资源,优先保证主导产业的发展。电力多经企业主导产业的确定应以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准,通过重点培育和优先发展,形成领域较强的竞争力;把专业的.业务做大做强,使之成为电力多经企业稳定的利润来源;在主导产业发展壮大的基础上,再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。
3.3 延伸市场,拓展企业经营领域
为应对主多分离改革后主业所提供的市场可能萎缩的不利影响,电力多经企业必须积极拓展电力行业外的市场。必须对目标市场进行深入的分析和研究,针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务,特别要注意目标市场有关法律、政策、安全以及技术方面的各种信息。另外,电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势,一味地为了拓展经营领域而延伸市场区域,其结果可能是给企业带来损失,这必须引以为戒。突破主业传统市场的地域范围,拓展区域市场,使电力多经企业不再受制于主业所提供市场的规模和地域,推动电力多经企业实现可持续发展。
3.4 协同发展,打造产品发展链条
目前多经企业大部分的产品和服务都具有较强的关联性,深入研究这些关联性,可以发掘出一些环环相扣的产品链条。产品链条的加长和完善可以更好地满足客户的需求,更容易锁定目标顾客,使客户在电力工程施工、设备、管理、代维、培训等方面得到较完善的服务,培育客户对解决方案的依赖,提升企业的市场竞争力。产品链条的构建需要从内部对电力多经企业的各种业务进行整合,这不仅可以做到资源优化,而且可以通过提供一条龙式的整套服务,提升企业的整体竞争力。产品链条的打造可以使电力多经企业的多种业务协同发展,做到人无我有、人有我专、人专我全,扩充各个专业市场,提高企业的市场占有率。
3.5 战略联盟,在合作中谋求更大发展
企业间的关系不仅表现为单纯的竞争,更多的是结成各种各样的战略联盟,在合作中竞争,在竞争中合作。要想获得更大的发展,电力多经企业必须摒弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念,思考和探索与外部的相关企业结成联盟,依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明,战略联盟比独立发展和兼并发展更好,具有互补性、风险小等优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展,有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。
对电力多经企业来说,战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟,即与其他地区的电力多经企业互换市场;产品开发联盟,如和科研院所联合开发新产品;项目联盟,即与相关的企业合作共同参与投标和承担施工项目等等。
通过战略联盟,电力多经企业就可以实现借船出海、推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟,使电力多经企业更容易进入新市场和新行业,攻克某些方面存在的能力限制,增强企业的竞争实力。
4、结语
电网企业逐步实施主多分离改革是“十一五”深化电力改革的重要任务。主多分离使电力多经企业的发展面临新的环境和问题,电力多经企业只有及时调整战略定位,明确战略目标,落实有关战略措施,走适合自身发展的道路,才能实现企业的进一步发展。
篇2：电力多经企业改革与发展的思考论文
电力多经企业改革与发展的思考论文
[内容提要]随着电力体制改革的深入，作为垄断行业伴生物的电力多种经营企业，何去何从成为电力多种经营必需面临的一大课题。本文旨在通过电力多种企业改革存在的困难分析，对电力多种经营企业今后的改革与发展提出一点粗浅的看法。
[关键词]电力多经企业改革与发展困难对策
随着农电体制改革的深化，电力体制改革进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段。在这一变革过程中，电力多种经营企业（即“主辅分离”中的辅业部分），也必须在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。
一、电力企业“主多分离”改革的难点
电力企业的多种经营大多由八十年代修修补补、敲敲打打的修配厂或为安置待业青年和富余人员的劳动服务公司起家，在“一业为主，多种经营”的方针指导下，在主业扶持下，经过十几年的风雨历程，逐步发展壮大，已基本实现由安置型、福利型向规模效益型、生产经营型转变。但是由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点主要集中在辅业和主业在人员与业务上的双关联。具体体现在以下四个方面。
首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，其中超过90的企业单一从事电气建安行业，从事产品制造开发的不到10，走向市场参与竞争的企业与产品比重很低，且大多无效益或效益很低，高科技产品更是凤毛麟角，因此多种经营的产业结构在市场竞争中呈严重的弱势。再者多经企业一般是背靠主业且在高壁垒的保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广、没有规模效益，对主业和主管部门的依赖远大于对市场的依赖，把主要精力都放在向它们要优惠和照顾上，很少去研究市场，缺乏参与市场竞争和创新的意思。
其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，他们大多数习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。加上对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。
第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置（也包括职工子女的就业安排）和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。
第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数多，且大多比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。
总之，电力多经分离改革涉及到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。
二、妥善推进电力“主多分离”
电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。
解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件，“一刀切”的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然，“一刀切”的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于20__年年底前完成的电力主辅分离未能实现。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。
电力多经分离改革是电力体制改革深化的攻坚战，对于改革进程及效果的过分乐观预期将是非常危险的。有鉴于此，从政策推进层面看，“有效试点、分类推进”的政策指导思想应该引起有关决策部门关注。由于前面所述的诸多难点与障碍，采取“有效试点、分类推进”模式有利于不断总结经验、教训，完善政策体系，降低改革成本；有利于电力多经人员乃至电力主业人员的稳定。
避开政策层面的改革模式问题，电力多经改革涉及到的有关人员对改革推进的力度抱有幻想是不现实的，强调困难、不积极思考与推进、抱着“混”的思想是不负责任的态度。因此，推进改革的首要环节就是观念要革新，尤其是相关的领导层的观念与认识一定要到位，在此前提下，筹划面向职工的宣传与观念引导。
在认识到位的基础上，对电力多经的改革进行系统的规划，力求实现多经企业业务的平稳过渡、各方利益矛盾的基本协调平衡、多经企业内部机制逐步完善。一是通过内部管理机制与组织体系的不断完善，实现效益的提升与自身能力的打造。二是通过前瞻性的进行股权结构优化，为进一步的分离改革奠定基础。
电力多经企业以及对应的主业机构应该紧跟时代变迁的步伐，审时度势，系统思考，积极筹划改革的有关工作。
从现阶段看，电力多经企业分离改革有以下三个关键点：市场化业务能力的培育与提升、经营团队运作能力的提升、公司治理结构的健全与完善。
1、培育和提升市场化业务能力。市场化业务能力的提升包括两个方面的内容：一是目前与主业相关的关联业务应该逐步引入市场化竞争
机制；二是大力开拓完全市场化的业务。市场化业务的培育发展是企业的重要任务，也是分离改革后能否生存的命脉。
2、提升经营团队运[本文属文秘站 cnwmz。com=站―原创文章，找文章还是到文秘站 cnwmz。com，更多原创]作能力。企业发展的根本在人，尤其在经营团队，不断地调整与提升经营团队的能力与素质显得刻不容缓。分离改革过程中，以及改革后的运作发展，可以说很大程度上取决于经营团队的管理意识与经营能力。
3、健全和完善公司治理结构。必须率先筹划股权结构的调整和优化，在股权机构调整过程中，对于权属不清的要加以界定，对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力的倾斜措施，同时要规划主业人员股权的处置问题。在此基础上，建立科学的决策体系。
三、电力多种经营企业如何实现可持续发展
电力多经企业要以国家电网公司“以电力为主导，发展多种产业，提高科技含量，全面进入市场，兼顾两个效益，实现协调发展”的多种经营36字方针为指导，以经济效益为中心，以改革发展为重点，抓住机遇，积极培育新的经济增长点，大力开展多种经营，发展多种产业。
1、更新观念，完善法人治理结构
随着电力体制改革的逐步深化，主辅分开势成必然，多经企业必须从一味紧紧盯住主业、围绕主业做文章的圈子里跳出来，每一个职工需认清自己面临的形势，积极主动地进入市场，学会在市场“找饭吃”；同时积极按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的规范改造多经企业，建立健全企业的法人治理结构，使企业成为真正意义上的“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，使股东会、董事会、监事会和总经理严格按照公司章程规范运作，明确划分责、权、利，形成调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制，充分发挥好出资者和多经企业两个方面的积极性，为提高企业的效益提供制度保障。
2、建立现代企业制度，向管理要效益
建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系，最大限度的解放生产力。最终一个目的，以市场资源为导向，围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性，建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作，达到各岗位责权利的高度统一，追求企业资产价值最大化和可持续发展。在市场经济条件下，市场应变能力来自于企业内部的严格管理，只有外抓开拓市场，内抓严格管理，企业才有市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有规矩不成方圆，制度建设是管理工作的基础，单纯地靠人治不靠法制，凭热情、靠感觉处理事情，管理制度不健全、管理工作不落实、管理责任不到位，企业不可能实现持续发展。竞争在市场，决胜在管理。
3、深化人力资源体制改革，努力提高职工队伍的整体素质
人力资源是企业之本，人力资源管理是企业管理的核心。要树立以人为本的管理理念，确立人在管理过程中的主导地位，围绕调动人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动，注重培育企业价值观、塑造企业精神，力求以企业文化凝聚人、引导人，着眼于人的需要和人的发展，尊重人、理解人、关心人、爱护人。要深化电力多经企业的人力资源体制改革，充分挖掘现有人力资源的内部潜力，这是提高企业经济效益，也是电力体制改革不可逾越的关键环节，早改早收益。
（1）要在多经企业推行人事代理制。实施岗位动态管理，营造一种能者上、庸者下、平者让的用人新机制，打破“大锅饭”、实行按贡献大小拉开档次鼓励贡献的分配制度，在企业内部形成“岗位能上能下、工资能高能低、上岗靠竞争、在岗有考核”的动态管理机制。
（2）要注重企业家队伍建设。好的企业领导可以搞活一个企业，反之，无德无才的领导可以搞垮一个企业。要采取相应措施，加强高层次领导干部和企业家队伍的建设，加大培训力度，加速培养和造就一批又一批高层次、高素质、懂专业、善经营、会管理的复合型人才队伍，提高职工整体队伍素质，为多种经营的健康发展提供可靠的人才保证。
4、推进资产重组和资本经营，健全财务管理及监督约束机制
要切实加强多经企业的财务管理，积极推进多经企业的.资产重组和资本经营，帮助企业以最适宜的技术和质量，以有效的方式和合理的成本取得满意的效益，提高企业经济效益，改善企业的财务状况。要加强对财务、劳资等重要部门的控制，实行集中管理；加强纪委、监察、审计的力量，实行项目效益评估制和经理离任审计制，要建立有效的信息反馈系统，加强职工的民主监督。
5、实现经营创新，为企业多种经营的可持续发展注入活力
在经济全球化和科技进步不断加快的形势下，多经企业将面临日趋激烈的市场竞争。电力多经企业要生存要发展就必须在现有的同行业基础和水平的条件下进行种种有益的创新，使企业焕发生机和活力。
（1）巩固传统的服务于主业的产业。电力多经企业是主业的“外围业”，是主业稳定运行、高效协作的基础保障。首先从提高产品质量和服务质量入手，充分发挥电力行业声誉好、信誉高的优势，狠抓售后服务工作，做到硬件过硬，软件不软；其次加大促销力度，确保产品销路畅通。
（2）发挥企业的特点和优势，寻求新的经济增长点。电力多经企业在牢固占有现有电力市场的基础上，选择自己熟悉的市场和有潜力的产品，为企业在竞争中取得优势。除了与行业有关的设计、施工、材料制造、加工、工程监理等业务外，也可将一些业务合理地向整个社会延伸。除了加工
电力工程建设用的铁塔、金具等外，通过提高质量、服务、信誉、技术创新、降低成本等竞争手段，逐步打入通信行业所用的通讯铁塔的加工行列，从而为实现可持续发展奠定坚实的基础。
（3）推进多种经营的产业化和集团化。随着社会主义市场经济体制的日益成熟和规范，电力行业对其多种经营的保护正在削弱以至逐步消失。电力企业兴办的多种经营实体最终也要走进社会大市场，面临国内外同类企业的竞争和挑战，经受优胜劣汰机制的考验。这些企业要想保持持续、稳定、快速发展，必须走产业化和集团化的道路，通过产业化确立自己的市场地位，通过集团化寻求自己的综合优势，克服先天不足，提高电力企业多种经营的整体竞争能力。
诚然，建立起完全适应知识经济和市场变化及要求的电力多经企业是一项复杂、艰难的任务。这些企业只有在自己和别人的成功和失败的实践中，不断总结经验、教训，在市场形势和顾客的需求变化中不断地反思，创新经营，才能实现多经企业持续、稳定、健康的发展。
[参考资料]
1、《电力监管条例》20__年2月2日国务院第80次常务会议通过
2、《电力体制改革方案》20__年4月11日国务院批准颁布
3、《深化中国电力工业体制改革的思考》《学习时报》20__年12月21日作者顾峻源
4、《电力多经企业发展状况与存在问题分析》天强管理顾问网作者何德权
篇3：促进民营科技企业可持续发展的战略思考
促进民营科技企业可持续发展的战略思考
可持续发展思想作为许多国家指导经济社会发展的总体战略,其主要精神是要保持经济持续、快速、健康发展,争得较快的速度和较高的效益,为未来的发展创造更好的条件.民营科技企业作为发展我国高新技术产业的`一支重要力量,其产品和服务具有较高的技术和知识含量,是经济持续快速发展的增长点之一.如何处理好经济、社会、人口、资源等的相互关系,推动产业结构调整和优化,鼓励民营科技企业的进一步培育和发展,对于贯彻十六大提出的战略部署,促进整个社会经济发展具有重要的理论和实践意义.
作 者：陈文恩 作者单位：合肥工业大学 刊 名：安徽科技 英文刊名：ANHUI SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)： “”(11) 分类号： 关键词：篇4：规范发展基层供电多经企业的思考
规范发展基层供电多经企业的思考
随着国家电力体制改革进程的稳步推进,继“厂网分开”之后,以“主辅分离”为主要内容第二步全国电力体改工作已开始在全国电力系统逐步展开。但从全国来看,这一阶段的改革比起第一阶段“厂网分开”的改革来讲其难度和复杂性均超过了改革设计者们的预期。相当一部分电力企业特别是电网企业,因种种原因对“主辅分离”的改革工作持消极、等待和观望的态度。即便是部份在表面上“敷衍”了一下改革的企业,其“主辅分离”工作也仅停留在表面文章上。资(资产)分人不分、形(形式)分实不分、帐分钱不分等人、财、物交叉关联、“藕断丝连”的现象仍十分突出。一些电力企业的负责人,也因未能正确的处理好以上问题,而在改革过程中纷纷“落马”。电力企业特别是电网企业怎样顺应国家电力体制改革对“主辅分离”的要求,分离后的电力多经企业怎样才能在主业的支持下,自主经营、依法经营、规范管理、健康展、做大做强,这些都是“主辅分离”改革工作和实践中我们必须面对和应该引起高度重视的重问题。本文拟就“主辅分离”后各供电局和区县供电公司如何正确处理主业与多经企业的关系,以及多经企业如何规范发展、做大做强等问题做一探析。一、我市基层供电多经企业发展的现状及存在的主要问题
供电多经企业主要是指由供电企业主办、出资或以供电职工持股，依附于供电主业而生存的企业。这些企业与供电企业之间往往存在市场的依附性、资产业务的关联性、服务产品的单一性以及部分市场的垄断性。随着我国市场经济和竞争市场的不断发言特别是电力体制改革的不断推进，供电多经企业的以上特点正在面临市场开放的竞争性、公开性、公平性、公正性的挑战。一些电网多经企业如山东鲁能集团因能与时俱进，主动参与市场竞争。市目前继续推进主辅分离工作不得不面临的紧追问题和改革工作最大的瓶颈。
为了主动配合和适应我市正在推进的主辅分离的改革工作,最近我们专门就县级供电多经企业的有关情况进行了一些调查了解。从我们了解的情况看,目前我市县级供电多经企业在发展和改革过程中存在的主要问题是:
1、企业规模小,产业结构单一,企业抗风险能力弱。从我们最近调查的几个供电企业来看,所有供电企业均经营有自己的电力建安公司。其中有近三分之二的电网多经企业仅只经营电力建安业务。而目前电力建安业务的取得大多数仍旧是依附过去计划经济时期供电垄断经营地位所带来的。随着国家电力体制改革的不断深入,“主辅分离”以及市场竞争机制力度的不断加大。过去靠“垄断地位”带来的、现在还在维系的部分多经业务正面社会上临越来越多的指责、竞争和法律、法规的约束。不少电网多经企业已经纷纷步入“惨淡经营”的境况。
2、市场观念淡漠,管理机制僵化。市场适应能力较差。虽然目前有的供电多经企业已开始适应并主动参与市场竞争,但从县级供电多经企业整体来讲,还有相当多的企业是在过去几十年形成的体制和机制上运作。“一大两铁”(大锅饭、铁饭碗、铁交椅)的思想至今还根深蒂固。主业对多经企业的管理也大多延续的是内部一国两制(不同所有制、不同身份的职工)、外部分工及岗位不同(主业到多经企业工作的领导和职工)的人员管理模式,经营、计划、营销等很多工作都是主业领导说了算,企业“搞好搞不好”自身既无压力又无内在的动力。不参与同时也无法参与市场竞争。市场适应能力极差。
3、企业定位模糊,发展思路不清,企业发展无后劲。从目前我们的多经企业结构来看,一类是“职工分流安置型”企业,一种是市场竞争性企业。而目前“职工分流安置型”为主的企业占全部多经企业总数的80%以上。由于两类企业生存和发展的目标不尽相同(前者是以职工安置、分流和稳定为主,后者是以企业资本金所创造的效益为主),因此对不同类型的多经企业应有不同类型的管理模式。鉴于长期以来对以上问题的含混和界定不清,固对多经企业的“定位”也无从谈起。由此而造成对多经企业的监管和相应的政策“朝令夕改”时紧时松,多经企业的生存和发展无所适从。
4、业务关联性强,管理、监控不规范。由于目前的多经企业大多是依附于区县(局)电网企业发展起来的,且很多是将原供电主业企业中的一部分生产职能分离出来成立的多经职业。因而,主业和多经企业问业务关联,人员交叉,资产和利益在主业和多经企业间相互调整和转移的问题特别突出。由于你中有我,我中有你,资产不清,责权利不明,故为多经企业的健康发展埋下重大的隐患。许多多经企业成了电网企业的“小金库”和财务违章行为的“避风港”。近年来全国电力系统乃至重庆电力行业均有部分干部,没有倒在供电经营主业的岗位上,而是倒在了发展多经企业以及未能处理好主业与多经企业之间“说不清，道不明”的关系上。这不能不引起我们的高度重视。
5、员工结构复杂,待遇参差不齐,职工素质较低。目前在多经企业工作的职工构成主要有三类:一是八十年代的大集体、集体职工(劳动服务公司);二是从供电主业剥离分流、关系户调入以及主业不便安置的其他职工;三是从社会上外聘的职工。这部分职工除极个别作为企业的骨干人员引进而外,大多数是从事苦、累、脏、险岗位的工作。以上三类职工从整体上看文化程度普遍偏低,且很多是人到中年,转岗培训和另谋职业较为困难。同时由于人员结构复杂,在同一企业同工不同酬的现象和矛盾非常突出。是企业改革和稳定工作的一大隐患。
二、形成基层供电多经企业发展过程中主要问题的原因分析
客观地说,供电多经企业自上世纪八十年代以来,为供电企业肿发展、电力职工队伍的稳定、为企业和国家增收、创税,乃至为电力职工福利待遇的拓展和改善都作出了历史性的贡献。但时至今日,我们的多经企业为何步入困难重重、步履艰难的境地......。反思历史才能继往开来,正视困难和问题才能与时俱进。我们认为造成目前多经企业发展过程中的主要问题的主要原因是:
1、电力体制改革的深化对传统的电力多经企业管理模式的冲击,是促使电力多经企业问题得以提前暴露的社会根源。电力多经企业当前存在的一些问题虽表现在多经企业身上,但实际上是电力行业特别是供电企业普遍性问题的一个缩影。计划经济时代形成的对多经企业的管理、运作的思路和办法,是适合当时的时代背景和国家政策法规要求的。但时至今日,随着国家体制改革特别是电力体制改革的不断深化,市场要素的不断完善,公平竞争的市场平台的逐步形成,电力多经企业所处的生存和发展的环境也随之在发生变化。多经企业内在的管理模式与外在的企业生存环境的矛盾日益尖锐。在这个矛盾冲突的过程中,企业作为社会发展过程中的一个“细胞”,若不能及时的作出自己正确的调整和定位,则必将被社会的进步和发展所淘汰。
2、消极应对电力体制改革的思想,是造成目前电力多经企业管理不规范的思想根源。“主辅分离”是电力体制改革中的一项最重要的内容。它关系电力系统供电职能的细分;关系到逐步缩小垄断职能,扩大竞争业务的范围;关系到将竞争机制逐步引入电力企业。这既是国家电力体制改革的需要,也是电力企业内部利益的重组。鉴于“主辅分离”工作的复杂性和艰巨性,我们供电企业的一些同志便自觉和不自觉的选择了“一顶二拖”的消极态度。尽最大的可能来阻挠和延缓“主辅分离”的改革工作。你搞产权明晰,我就搞职工持股;你搞人员分流,我就搞“身份”不变;你搞资产分离,我就搞关联交易......。如此等等,你有政策,我有对策。长此以往主业与多经企业之间,关系看来越来越复杂,越理越理不清。客观上为“主辅分离”的改革工作设置了种种障碍。
3、供电企业用人机制改革的力度和深度不够,是造成电力多经企业用工机制及管理机制僵化的外部原因。用人机制的改革是企业各项改革的核心内容。现在,不少的供电多经企业之所以在改革工作上难于推进,其用人机制和管理机制僵化是一个很重要的原因。但从更深层次上看,所依附的供电主业的三项制度改革力度不到位,不能不说是造成多经企业用人机制和管理机制僵化的.外部原因。供电多经企业的管理机制和水平在相当程度上是供电主业相应的管理机制、用人机制和管理水平的折射和反映。往往主业在三项制度改革方面的力度大,则在多经企业的改革进展就顺利得多;反之,若主业人员“吃大锅饭、拿铁工资、坐铁交椅”,在此情况下要求分流到多经企业工作的员工去面对三项制度的改革,这实则是既不公平又难以在多经公司实施的。
4、长期垄断经营思想的影响,是形成电力多经企业不愿参与和不敢参与市场竞争的思想惰性和产业结构单一的根源。供电多经企业都以电力建安业务为主。这种业务原是供电主业的业务之一。多经公司成立以后,大多是通过供电的垄断地位将用户和自身的电建安装工程,无条件的交给他们做。因此这些公司基本上不存在也不需要参与市场竞争便可获得相应的“订单”和相对稳定的效益。长此以往,我们的多经公司基本上是“翻牌”的国企供电公司,既缺乏参与市场竞争的思想准备,更缺乏熟悉市场,敢于和善于参与市场竞争的各类人才。
5、多经企业种类的多样性和问题的复杂性,使改革和稳定的矛盾更加突出。“主辅分离”的电力体制改革势不可挡,但为数众多的多经企业因历史原因所形成的各种历史问题特别是人员问题太多也较复杂。这些问题若解决不好,将为社会和企业的稳定带来极大的隐患。一些供电主业的领导均鉴于多经企业改革工作的复杂性,而往往不自觉的采取了“拖”和看望的消极办法。这些也不能不说是“主辅分离”改革工作难以进展的一个重要原因。
三、规范并促进基层供电多经企业健康发展的思路和途径在电网企业“主辅分离”的改革工作中,能否真正做到主、辅企业规范分离并规范相互间的管理隶属关系。这事关“主辅分离”改革工作能否顺利推进,事关国家电力体制改革工作能够如期完成,事关电力企业职工和当地社会的稳定。根据全国电力多经企业“主辅分离”的先进经验和我市区县(局)供电多经企业的实际情况,在“主辅分离”工作以及规范并促进多经企业的健康发展方面,我们认为应主要做好以下工作:
1、正确认识和规范对多经企业的管理,对电力体制改革、主辅分离改革以及支持主业发展都具有十分重要的意义。“主辅分离”是继“厂网分离”之后我国电力体制改革的又一重大举措,它既是世界电力工业改革发展的必然要求,也是中国电力体制改革的必由之路。面对国家要坚定地推行的体制改革,任何拖延、甚至是阻挠或消极对抗“主辅分离”的改革工作都将是毫无疑义的。积极应对,顺应改革,我们的多经企业才能在改革的浪潮中不断的调整自己,重获新生。只有以积极的态度面对“主辅分离”改革,同时又毫不回避的正视和解决改革中的困难和问题,我们才能在保留和绝续发扬电网多经企业三大传统优势(专业优势、人员分流的储备库优势、主业职工工资福利增长点优势)的前提下,勇敢面对多经企业发展历史上的第二次重大的发展机遇和严峻挑战。电网企业和电网多经企业的职工,多经企业特别是电网企业的领导干部若没有这样的认识和胆识,“主辅分离”改革工作是搞不好的。即便是形式上做了,主业和多经企业之间仍将陷入“斩不断、理还乱”,问题越改越多的境地。因此,依法、规范的实施“主辅分离”多经改制工作,积极引导和扶持多经企业并为多经企业引入竞争机制逐步走入市场创造条件,这既是顺应国家电力体制改革的历史潮流,积极支持供电企业自身的改革和发展的需要,同时也有利于多经企业长远发展、健康发展和快速发展。这是供电企业义不容辞的义务。若是将“主辅分离”改革工作狭隘的理解为“丢卒保车”、“丢包袱”式的改革,则此项改革工作极难达到企业职工满意、主辅企业“双赢”的目标。
2、从政策上规范对多经企业的扶持、监督和指导,有利于多经企业的健康发展。
目前我市的供电多经企业真正能靠自身的努力走向市场的还不多。大多数还是属于供电主业保护下的、以职工分流安置为主要任务的多经企业。因此积极的探讨对多经企业依法规范的扶持监管政策,有利于我们克服和避免走入“大包大揽就是扶持”、“放任不管就是改革和推向市场”的极端倾向。根据目前我市区县(局)供电多经企业监管和运作的实际,我们认为,应从以下方面规范主业与多经企业的相互关系,并以此为基础创建和实施规范、合法、有效、有限的扶持和监管模式。
1)依法合规的建立起有效的主业对多经企业管理六大网络。一是组织干部管理网络。不管多经企业是以什么样的资产形式出现,只要是主业开办或管理的、以主业职工为主持股的多经企业,其主要干部的管理均应纳入主业干部监督和管理的范畴。对到多经公司工作的干部在资历、学历、年龄、待遇和任职年限等方面都要作出明确规定。克服凡到多经公司工作的干部要么是离退休人员和二线干部,要么是分流人员的倾向。二是资产管理网络。除了在多经企业的国有资产要加强监管以外,对于职工集资入股的民营资产的运作也要从宏观上加强对其资产效益和其资本运作的监管,以体现主业公司对全体职工及其相关利益的负责。三是党、群团组织管理网络。凡属主业管理的多经公司均应参照国有企业的管理模式立和完善和隶属于主业公司的相应的党委、工会和其它群团组织。以解决目前不少多经企业在这方面工作的空缺,以加强改革时期职工队伍的稳定和企业精神文明的建设工作。四是安全生产管理网络。目前绝大多数的多经公司都是从事与主业业务相关的供电业扩或建安工程施工,其安全生产管理工作好坏直接关系到系统的安全和供电企业的形象。有的主业公司,害怕多经公司的安全生产影响自己的考核指标,往往对其安全生产工作听之任之。由此形成安全生产的“盲点和空白”。将多经企业的安全生产监管工作纳入主业公司安全监管网络,是目前一项十分紧迫的工作。五是企业统计管理网络。将多经企业的生产经营统计报表纳入主业公司报表体系,有利于主业公司关心和了解多经公司的运作情况,也有利于主业公司做大做强。六是企业监控考核网络。在多经公司建立以经营目标责任制和年薪制为主要内容的考核体系,有利于调动多经公司干部和职工的积极性。有利于让一批真正能通过自身努力、带领职工勇闯市场,实现资本效益大幅增长的“能人”(经营者或突出贡献的职工)先富起来。
2)从组织上落实对多经企业的管理工作。要把对多经企业的管理工作看作是供电企业整体工作的一部分。因此,在主业公司一定要有分管或联系多经工作的领导,在主业职能部门及其职能的设置中要有联系多经工作的部门或人员(专兼职均可)。做到在企业整体工作的计划、实施、布置和检查中,要给予多经工作足够的地位、空间和足够的重视。将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。
3)正确划分政策性扶持业务和市场性竞争业务。规范和加大政策性业务的扶持力度,鼓励多经企业参与市场竞争,并逐年增加市场性竞争业务份额的考核力度。我市区县(局)供电多经企业主要是“分流安置型”企业和“市场竞争型”企业。而目前“分流安置型”企业约占总量的80%以上,这类企业员工大都是供电主业分流人员。这些人员人均工资成本较高,多经业务能力有限,不少多经企业感到用这些员工“质次价高”,难于管理。根本无法参与市场竞争,不如用“临工”。鉴于目前电力企业职工对改革的认识和心理承受力,我们还不能一步将这些员工推向市场。为此,我们对多经企业中“分流安置型”企业和“市场竞争型”企业应该采取不同的政策。原则上对“分流安置型”企业应在主业职能范围和一定的时期以内依法合规的给与应有的扶持和帮助。为了给多经企业逐步走向市场增加自身的“造血功能”,这种政策性的扶持和帮助不能无原则、无限期、无条件。应该视多经企业的发展后劲以及主业改制、改革工作力度的不断加大,逐年减少主业对多经企业的政策性扶持和“划拨”业务。鼓励多经企业主动参与市场竞争,并根据多经公司从市场上获取利润的多少,制定相对应的鼓励和奖励政策。使多经公司的竞争性业务比重逐年上升。
4)规范关联交易行为,在关联性交易中逐步加大市场竞争的因素。现阶段在主业对多经公司的政策性扶持业务交往的过程中,关联交易的行为难以避免。但规范交易行为是能够做到的。若在工程招标、工程结算、工程委托、用户业扩工程施工、相互间资金筹措、担保等许多方面都应该依法合规的进行。不要把多经公司的资产和钱物简单的看作是主业公司的“小金库”任进任出;也不要把主业的国有资产看成是多经公司可以随意调遣吃拿的“唐僧肉”。这既是国家法律法规的要求,也是对我们的领导、干部和职工的关心和爱护。要做到关联交易行为的规范,首先要从制度建设、人员交叉、资金往来等机制建设的多方面入手。一是在主业公司要建立起多经企业规范管理的制度和相应的各项工作的监督机制,以制度规范企业间的关系和相关人员的行为;二是除个别经主业公司批准到多经公司兼职的多经公司的主要领导人员外,原则上主业领导和从事经营业务职能部门的管理人员都不能在多经公司兼职。主业人员到多经公司大量兼职是目前多经公司难以规范运作的一个重要的原因。三是加强对主业与多经公司经济业务资金交往的监督力度。通过企业内部审计、年度外部审计以及设置并通过行政重大事项审议批准程序等办法,建立起规范的相互关系,确保关联交易行为的规范合法。
3、构建主业与多经企业和谐发展、互利双赢的发展平台,将多经企业的规范发展列入企业发展的总体战略目标。电力多经企业从目前来看,绝大多数均是从事的原从供电企业分离出来的部分职能和工作。鉴于当前电力多经企业性质、业务范围以及从业人员的特殊性,将电网企业与多经企业截然分开,一刀两断是不现实的。因此,我们认为在当前情况下,将多经企业看成是电力企业整体的一部分,实行规划计划统筹管理、人财物资产规范分离、企业自主经营的管理模式,有利于主业和多经企业间的相互促进、规范运作和同步协调发展;同时也有利于电力职工队伍的相对稳定。做到在企业发展战略-中有多经发展产业的发展规划,在企业年度工作的计划和总结中有多经企业的指标和篇幅。构建主业和多经企业统筹协调、相互支持、协调发展、互利双赢的发展平台。
4、建立以资产为纽带的多经企业集团,逐步提升优化配置资源的范围和层次,走规模化、集团化、集约化发展的道路。
不少区县供电多经企业目前还处于量多、规模小、竞争实力弱的多经发展的初始阶段。虽“船小好掉头”,但无法克服当前多经企业发展的“融资难”的问题。将目前众多的多经企业依法合规地进行资产重组和归并,组建多经企业集团或以一个多经企业为核心的,构建以资产联结为纽带的母子公司的企业组织体系。
这样做有利于加强主业对多经产业的发展进行统一规划、规范的管理和指导;有利于多经企业的人、财、物资源的合理配置和有效利用;有利于个多经企业问取长补短、互利互惠、相互促进,构建快速、自我发展的融资平台;有利于打破企业内部、外部、行业、和区县的界限,内引外联、优势互补、尽快的将多经企业做大做强,走向市场。
5、从用人机制改革入手,建立起适应市场竞争的内部管理和运营机制。
员工的管理是目前多经企业管理和发展所面临的最大的问题。这个问题若不能突破,多经企业的发展将无从谈起。解决多经企业用人机制的问题,应注意并做好以下工作:一是加大供电主业在用人机制改革方面的工作力度,为多经企业用人机制及三项制度的改革营造一个好的氛围;二是加大对分流人员的转岗培训工作的力度,让有事业心、责任感和进取心的员工尽快完成第二次创业和就业的“磨合”,尽快适应多经企业新的工作岗位;三是在多经企业逐步加大竞争上岗和工效挂钩改革工作的力度,尽快让“效率优先、兼顾公平”的原则与经营团队及个人的贡献和收入挂钩的原则,在员工分配制度改革方面显现;四是选好企业经营者和管理者。鉴于多经企业领导者必须既熟悉多经业务技术又熟悉市场经济运作的特殊性,因此多经企业的经营者即可在电网企业内选派也可向社会公开招聘。企业内部应打破职工原有的
“身份”界限,让能者进入企业的高薪、高管岗位。鉴于我国现行的劳动保险保护政策的规定,除特殊情况外,在多经企业尽量不用和少用离退休人员,以减少或避免多经企业在用人方面的风险;五是在一定时期内,对多经企业内部不同“身份”、不同工种的员工实行内部相对分离、模拟法人管理,在一定时期内实行“老人老政策、新人新政策”,尽量不“混岗”的过渡措施,以尽量避免或减少“同工不同酬”问题给企业带来的经营风险。随着改革力度和职工心理承受能力的不断加强,应配合企业劳动用工合同(集体合同和个人上岗合同)的签订,在一定时期内逐步缩小并彻底解决企业内部各类人员因“身份”带来的“同工不同酬”的历史问题。在多经企业真正形成企业依法用工,职工按劳(岗、贡献)取酬的用人机制。
6、合理设置企业股本,让多经企业与电力职工“连股连心”。实行“主辅分离”改革以后,国有控股或持股的多经企业将随着主辅分离、多经改制工作的开展而越来越少。从目前情况看f电力职工持股多经企业已是当前电力多经企业发展和改制的一个趋势。电力职工直接持股或间接持股的多经企业已占非国有多经企业总数的90%以上。从近几年的实践来看,要做到电力职工关心多经企业发展并与多经企业“连股连心飞我们应注意做好以下工作:一是股本金的募集要体现公开、公平、公正。即领导和相关人员的持股多少普通职工的持股多少都需进行公示。股本的设置、募股的程序、最后的结果都要公开、公平和公正。避免将效益好的公司的股本由少数领导和相关人员掌握和控制,打着为取工谋利的旗号为少数人赚钱。让大多数职工相信并真正的感到,为多经企业做好工作就是为全体职工共谋福利。二是股本金设置的量应科学适当。多经企业参与市场竞争是要承担风险的。其股本金设置的数量过大易使职工的钱承担过大的风险,数量过小不利于企业的滚动发展和吸引职工对企业发展的关注度。因此,以适当的股本金和较小的风险,让企业自身逐步积累和稳步扩张,是区县(局)多经企业起步的初始阶段必须把握的重要环节。三是注意适当培育和提升企业自身的融资能力。职工的股本金虽然是风险共担,但从实际情况看电力职工对入股企业的分红期望值是很高的。股本若是没有一定数量和一定比例(一般都希望高于存款利息)的回报,多经企业和其相关的领导都很难向职工们办交代。为此,在融资渠道的选择上适当控制入股数量,-适当增加金融企业的贷款,能有效地降低多经企业的融资成本。
四、多经企业发展中值得注意的几个问题
电力多经企业的规范管理,这既是多经企业主管单位的事情,也是多经企业自身能否生存、发展、做大、做强的重要命题。对多经企业的规范管理必然要经历一个历史的发展过程。在这个过程中,有的企业顺应改革、顺应市场,主动迎接挑战,企业越做越强。也有的电力企业在这场改革中左躲右闪,抵制、拖延,使得多经企业困难重重,举步维艰。甚至一些负责人因多经企业的管理混乱问题纷纷”落马“。为使多经企业健康发展,除做好以上工作外,在“主辅分离”规范发展多经企业方面,我们还应注意防止和避免出现以下几方面的倾向。
1、主业和多经企业责、权、利不分,防控监管体系不健全,在相互转移和调整利益的过程中滋生腐败温床。
2、在规范扶持多经企业的发展中,要依法合规地维护大多数职工的利益。力避打着职工利益的旗号将权利和利益向少数人集中。
3、注重在”造血机能“的扶持上加大力度,提升多经企业的自我融资、走向市场和自我发展的能力。
4、加强管理和依法管理相结合。多经企业是法人公司,不是电力企业的职能部门。不能以主业的办公会代替多经企业的股东会和董事会;更不能以主业的厂长负责制取代多经企业的现代企业制度。必须实行”主辅分离“,依法行政,依法监管。
5,建立科学决策、民主决策、程序决策、风险决策的自我约束机制,慎重选择投融资项目,特别是在主业与多经公司间资金融通、担保等方面要加强监管,强化风险管理机制,将投资风险降至最低。
6、灵活调整多经企业产业结构,扬长避短,有进有退。逐步形成企业核心竞争力突出,产业链清晰,企业发展后劲强的多经产业集团,
电力多经企业是伴随着我国电力工业的发展和成长起来的。它有过十分辉煌的历史,它也将面临更加辉煌和更具挑战性的未来。在多经企业规范和的发展的历程中,出现这样或那样的问题不可怕。怕的是在”主辅分离"的改革过程中,面对困难和问题不敢“亮剑”,不敢以积极的态度去探索解决困难和问题的途径和办法。我们坚信,我市区县(局)的供电多经企业,一定能够在国家“主辅分离”、多经改制的改革浪潮中规范剥离、规范管理、永立潮头、做大做强。实现电力多经企业的第二次创业和腾飞。
篇5：电力生产企业安全检修管理工作思考论文
摘要：安全生产是电力生产部门运营的根本，而定期检修则是安全生产的重要表现形式。电厂不但在电力生产的过程中具有风险，即使在进行安全检修阶段，也有各种各样的安全隐患。因此，为了降低电厂安全检修的风险，减少安全隐患，电厂检修的安全管理工作应成为常态工作，成为对电厂生产中安全事故非常有效的控制手段。文章将重点分析电厂检修安全管理工作中存在的误区和需要改进的地方，并根据实际情况提出建议。
关键词：电厂检修；安全管理；风险控制
引言
目前，我国各个电力生产企业对于安全管理的工作都非常重视，对安全管理的要求和共同目标都达到了一个前所未有的新高度，而且相应的内部规章制度和安全措施都做得比较完善。近年来，国家和电力生产行业所公布的电力生产安全事故和设备损坏数量相对少了很多，但是综合各个企业的安全管理工作来看，还是存在一些安全管理方面的误区和缺陷。尤其是生产设备的日常保养、老旧设备检修监测与淘汰、专业人员的知识面和操作等等问题都有待改善。一般来说，电厂的生产设备使用寿命在以内，在这期间存在三个检修期，分别是早期故障检修期，偶发性故障检修期以及损耗性故障检修期。每个检修期都是安全隐患最大的时期，操作施工人员应结合自己的专业知识，并主动配合安全管理人员的的引导，最终更好地完成生产机器和设备的检修工作。
篇6：电力生产企业安全检修管理工作思考论文
随着电力生产企业生产规模的逐年扩大，生产安全事故发生的几率也在逐年上升。由于大部分企业只注重生产经营的效益，安全意识淡薄，忽视了对生产机器和设备的安全检修管理，使近几年电力生产企业的安全事故频发，电力生产企业安全检修管理工作的现状及存在问题很不乐观。
1.1安全意识淡薄，施工安排不合理
电力生产企业安全检修管理部门在安排检修工作的过程中，施工安排不合理，导致检修的时间长，工作量大，技术施工人员长时间作业容易疲劳。技术施工人员组成比较复杂，技术知识和素质都参差不齐，安全意识淡薄，对于安全检修的原因和目标不明确，得过且过，检修工作不完善，管理工作不健全，最终导致安全检修工作的目的没有达到，并埋下安全事故隐患。
1.2缺乏检修管理的统一标准，人员培训不到位
管理人员对施工人员的安全培训不到位，不够细致。组织学习安全措施知识时，只是以宣读文件、传达的形式，学习方法乏味陈旧，员工大部分不愿意参与和接受，导致实际的培训效果差。管理人员对于安全管理的工作思路欠缺，没有统一安全管理的规章制度。在检修工作前，管理人员没有预先制定一套统一且完整的操作安全指引与方案，使得技术施工人员容易按照自己的思路去操作，自我中心强，没有团队合作精神，造成检修过程中的安全管理困难。
1.3沟通不顺畅，罚多于奖
由于在大多数的安全管理工作过程中，都是处罚多于奖励，导致部分在职员工对于安全管理人员的工作不理解，而且容易产生抵触的情绪与心态。技术施工人员与管理人员没有有效的沟通，时常出现管理人员下达的整改要求而施工人员却无法领会其目的，且有部分施工人员对于管理人员有意见或者猜忌心里，使得管理过程中难以融合。
2安全管理的'措施与建议
2.1加强安全意识的培养，合理安排施工
定期组织各级管理人员进行系统的学习关于安全管理的知识，以生动的讲解方式和实际的案例加以论证与说明，让参与学习的管理人员谈谈自己学到的知识和个人见解，采取互动的形式调动学习期间的沉闷情绪。端正管理人员的安全思想意识，以达到提高安全管理水平。合理安排检修施工，使参与检修的各个部门能够主动参与，积极配合。
2.2加强培训，统一检修管理标准
管理人员需指定一套管理办法和规章制度，定期组织施工人员学习安全操作的专业知识，并且要通过各种案例的讲解，提供施工人员的安全意识。让各个职工都有发言权，把每个人的建议都做一一记录。开展以班或组的形式开展小型活动，增强各个职工的团体精神。不定期开展一些关于安全问题的座谈会。座谈会的参与者可以是所有管理者与重要岗位的职工。针对某个时期所出去的安全问题进行讨论，允许每个人都有权利提出问题和建议，通过讨论，让所有人在纠正之前的错误问题之外，还能提高和统一参与者的思想。各个部门或车间的管理人员要统一签订安全目标责任书。责任书里必须明文规定万一出了某种安全事故，是由哪个管理人员来承担责任。而且责任书里的条款是要经过电厂负责人与各个管理人员的商讨同意后才能签订。定期组织全部在职员工进行安全事故发生后的应对措施。平时防范是必然的，但如果发生了安全事故，每个职业都必须清楚逃生的方法，最重要的是要服从管理员的指挥进行有序逃生。
2.3拓宽沟通渠道，以奖代罚
心理学和管理学对于安全管理人员来说是非常重要的，电厂企业需组织各个管理人员学习。如果出现某个在职员工有抵触情绪，管理人员便可运用到心理学和管理学上的知识加以管理。提倡奖励去除惩罚的管理方式进行对职工的安全管理。每周或者每月通过大家的投票选出对于安全操作施工方面做得最好的员工，评出等级以资鼓励。这种方法可以让职工在工作中自觉遵守管理人员制定的安全规章制度，争先做好的结果就是职工的素质和安全意识都得到大幅提高，也让职工有了自己努力的方向。
3电力生产企业检修过程中的安全监督与风险控制
（1）每次组织检修之前，安全管理人员必须提前建立检修安全的监督制度。管理人员必须在检修开始后，每天进行安全文明生产的检查与巡视，对于发现有违章操作的技术施工人员进行技术的纠正与耐心的讲解，如发现安全隐患之处就必须提出整改方案以便施工人员技术做出整改。
（2）管理员在每天的巡查后，要做好通报，其通报内容要涉及到当天的巡查情况，警示出安全风险，并制定相关的防控与整改措施，落实整改后的安全风险责任人。
（3）管理人员规定检修的技术施工人员需做好每天的检修记录，对于哪些机器属于哪个故障检修期的，要做好相应的检修安排。如果是遇到损耗性故障检修期的机器，需要作出更换零部件还是整机的评估，并且把评估表格定时交给管理人员。
（4）统一协调，合理调整人员的作业时间和工作任务。对于长时间作业的检修人员，管理员最大的责任是勒令其做好工作的转交并要充分地休息，以免由于身体的疲劳导致各种安全隐患的产生。
（5）检修后期时，管理人员需组织施工人员对各个发电系统设备进行测试、试运转。各个部门的施工人员必须协调好进行机器的启动和运转工作，因为如果运作操作和检修作业的界面交叉模糊的话，就会容易发生人身伤害和设备损坏的事故。因此这个阶段对于管理人员和施工人员都必须要谨慎把关。
4结束语
电力生产企业的检修安全管理是近几年来受关注程度较高的企业科学管理手段之一。但在管理的过程中，只有管理人员对检修作业人员的行为、工作环境、作业时间、思想素质、安全意识的培养等等进行全方位的监督控制，才能把安全隐患一一消除，以确保电力生产企业今后的生产安全和稳定持续发展。
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篇7：供电企业电力营销管理战略的优化策略论文
供电企业电力营销管理战略的优化策略论文
【摘要】地方供电企业在电力市场条件下的电力营销存在着诸多问题，例如管理理念落后、管理体制僵化、管理方法陈旧等，应该从完善优质产品和管理体制方面入手，提高电力营销管理战略。
【关键词】电力；供电企业；营销管理；市场
随着社会主义市场经济体制的不断完善和发展，由市场主导经营、消费的现代经济运营模式逐渐成熟，包括供电企业在内的各领域企业，其一切生产经营活动必须围绕市场来进行。目前我国供电企业根据市场变化进行经营意识和营销理念改革创新方面的工作还无法达到企业发展需求。地方供电企业要做到开拓市场，引领经济新常态，占领市场制高点，就必须在电力市场条件下对供电营销管理进行深化改革，全面引入市场营销先进理念，构建电力市场营销现代化框架，完善供电系统营销体系，完善目标市场战略化构建方案，加强电费营销管理和运营，实现经营方式的“简政放权”，从“政府指令型”平稳过度到“市场导向型”，从而构建地方供电企业面向新常态、新时代的营销管理战略，提高面对市场挑战的竞争力。
一、地方供电企业在电力市场条件下存在的营销管理问题
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，地方供电企业的市场意识不断提高的同时，在电力营销管理方面仍然存在着不少问题。
(一)电力营销管理思想观念落后于市场经济发展
在计划经济模式影响下，我国地方供电企业形成了以行政区划为界、条块化分工的管理模式，每个行政区划内只能存在一个供应商，客户无从选择其他区域的供应商，供应商也不能跨越自己供电范围进行供电[1]。这种模式下，地方供电企业职工逐步变得作风浮躁、服务水平低下，营销管理和竞争性的市场观念淡薄，严重阻碍了供电企业与市场的衔接，导致企业生产效率低下，无法满足顾客的要求和市场的要求。
(二)电力营销管理体制僵化，缺乏成熟的市场营销体系
目前我国地方供电企业受到国家扶持的力度偏大，逐步失去了自主经营、自负盈亏、独立核算的条件和能力，导致供电企业出现了政企不分、债券不明等管理问题。计划经济体制下长期形成的统收统支、收支两条线管理模式在电力市场不断发展的情况下，已经出现了各种弊端，包括致使供电企业缺乏独自经营权和管理权，严重妨碍了供电企业以经济效益为中心带来的经营主动权。供电企业机构改革迟缓、绩效不明显，很多部门还使用传统的人工管理模式，在机构设置上不愿意打破按照行政区划设置的模式特点，长久以来形成了营业站所数量过多、管理落后、效率低下的问题。
(三)电力营销管理方法陈旧
地方供电企业大多采用供销一体化的格局进行营销管理，管理方式和手段陈旧落后，导致企业产能不足，无法适应市场和消费者的需求。多年前制定的发展规划、政策长期未得到完善和更新，还保持着鼓励用电的发展角度，而不是适应清洁能源、节能环保等新政策，没有适时完善如何计划用电和拉闸限电的管理方式[2]。此外，在电力营销过程中，手电方法还停留在坐等上车的传统阶段，供电手续多且耗时较长，负荷管理不能适当引进市场和消费者提供的预测预警机制。对于人员也没有完善相应的激励创新机制，未能充分激发工作积极性。
二、优化地方供电企业电力营销管理战略的对策分析
(一)制定科学合理的优质电力产品战略
地方供电企业要加强对电力市场的分析预测和实际调研，掌握市场潜力和市场发展动态与趋势，根据经济形势和消费者需求量制定详细的市场发展计划，根据市场计划不断完善科学合理的优质电力产品发展战略。同时，加强用电市场的硬件基础设施建设和电网的.改造，以硬件保证软件，让输电网和配电网承载起电力输送的压力，让电能输送到千家万户、输送到每一个企业。只有建立一个现代化水准的电网格局，才能让作为商品的电力产品更加优质，“卖”的多，“卖”的好，“卖”的平稳且长久，占据不断变化的电力市场。
(二)建立新型电力营销管理体制
从倾向政府监管的营销管理体制向市场营销体制转变，建立现代化的供电企业电力管理模式。学习其他现代化企业管理模式，按照市场需求对地方供电企业的营销机构进行改革和重新设置，改“用电管理”机构为“电力营销”机构，把机构的管理人员的只能相应的转变到市场策划与开发、需求预测与管理等方面。让管理人员在业务发展和决策、客户服务与支持等方面能有拥有较大的自主权，在进行电力销售和签订合同时，能够发挥积极的推销和引导作用，为企业的公共关系和形象设计、新技术及新产品的研究与开发贡献来自市场一线的意见参考。此外，也要发挥营销体制中具有重要引导作用的电费电价定价机制，全面开展电力产品在研究、销售、售后服务全过程的动态优化机制，形成以客户服务为中心的电力营销管理体制，完善包含主营体系、支持体系、监督体系的现代化电力营销管理体制[3]。
三、结语
地方供电企业在电力市场条件下要不断完善电力营销管理战略，以优质服务和优质产品扩大市场影响力，提高企业竞争力。
参考文献：
[1]张猛.电力市场条件下供电企业电力营销管理战略[J]设备生产技术,2009(02).
[2]梁涛.加强电力营销理念及策略创新的内涵[J].黑龙江科技信息,2013(7).
[3]韩敏华.品牌——电力企业营销发展的方向[J].机械工业信息与网络,2012,(2).
