企业人才管理论文
【简介】感谢网友“guizhongwu”参与投稿，下面就是小编给大家带来的企业人才管理论文（共11篇），希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!
篇1：企业人才管理的探索论文
企业人才管理的探索论文
【摘要】人才是企业最宝贵的资源，企业的管理最主要的是对人的管理。为此，企业应注重人力资源管理的原则，更新人力资源管理的思想，研究领导艺术对人力资源管理的影响。从而使企业真正做到人尽其才，才尽其用。
【关键词】人力资源；管理；原则；领导；思想
企业人才，是企业所有财富中最宝贵、最有决定意义的资源。现代企业管理说到底，就是掌握现代管理科学知识和现代科学技术知识的人才，要对现代企业实行成功的科学管理，不断地提高企业管理的现代化水平。人力资源管理强调没有庸才，只有使用不当的人才。对企业职位准确说明和对员工客观的评价是给每个员工安排恰当岗位的前提。人是有思想、有欲望、有需求的，同时人也是具有可塑性的，有些个性特征是可以改变的。因此，管理者在接受理论的指导的同时要注意充分挖掘人的潜力，发现人才。一个科学的管理技术，一个有效的人才管理机制，定会造就一个企业的磅礴发展，一段光辉的旅程。因此，科学的人才管理体系更是有待发展与探索的。
一、管理的前景分析
（一）管理的核心问题是对人的管理
人力资源管理是从资源开发利用的角度出发。围绕人事匹配，绩效考评，薪资报酬等问题全面系统地进行探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务，对企业管理非常重要。现代企业管理的发展趋势是：用人力资源管理的理论与方法取代传统的人事管理，并逐渐成为企业管理者的共识。
（二）传统人事管理与人力资源管理的比较
（1）传统的人事管理强调“管”，注重的约束与控制，把与员工相关的人工费用仅仅视为人工成本，力图加以控制和降低，而不是重视人力资源本身的开发和增值。
（2）人力资源管理则是把人看作资源，而且具有创造力，最有价值的资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源。企业人才的吸纳、配置、考核、待遇、开发等方面的系统的协调与控制实现企业效益与员工价值。
二、企业人才管理奥秘
人才的使用是企业人才开发的目的，人才的管理是企业人才开发的必要条件。一个企业只有抓好人才的使用和管理才能使企业人才开发工作做的卓有成效，才能给企业带来经济的发展，才能使企业欣欣向荣，经久不衰。然而一个企业的人才管理主要从哪些方面着手呢？
（一）人才管理的原则
21世纪企业的人才管理既要服从社会经济、政治、科学技术的发展规律，又要服从人才的成长规律和人才的发展趋势。因此人才管理活动不能单凭一时的主观意识来进行管理，还得必须建立比较完善符合历史潮流的人才管理原则，使人才管理逐步走向科学化、系统化、现代化、制度化。其主要坚持的原则有：
（1）胜任原则。
（2）协调原则。
（3）宽驰原则。
（4）优化原则。
（二）用人思想的变迁
目前为止在一些企业人才管理制度并不完善，还有一些陈年的条条框框不利于人才的成长和使用，是企业发展的'弊端。所以要想使企业人才管理走向系统化科学化的轨道就必须要解放思想，实事求是，清除落后、陈旧的思想观念，勇于从那些老观点错误的观点中解脱出来，掌握和运用新时期的科学用人观点。因此，人才管理制度的变革，贵在用人思想的变迁。一忌任人唯“亲”；二忌任人唯“资”；三忌任人唯“凭”；四忌任人唯“顺”。所以企业的发展，人才的管理，领导者也成为了重中之重。
（三）领导魅力
领导在管理组织运行与发展中起着核心和主导的作用，他决定着一个企业的正常运行与发展的方向与水平，对领导者在领导过程中的行为规律的掌握有助于提高领导的有效性。那么如何展示领导魅力呢？可以从以下几方面去塑造：
1.领导作风论。所谓“领导作风论”就是指领导者在领导活动中比较固定和使用的行为方法的总和。领导者在工作作风中表现出来的个性化。当然每个领导都有自己的一套固定的作风方式，但最终还应从企业的发展中出发。在从《管理学原理》一书中把领导的作风方式分为三种：集权型领导方式、民主型领导方式和放任式领导方式。这三种领导方式都会给不同企业、不同时期的企业带来一定的经济效益。故此，我们领导者就应该要具体问题具体分析了。
2.沟通。在企业不管是最高层领导还是基层管理人才都必须要与下属沟通，其沟通的主要法则有：
（1）交往上要主动，要对下级的一些情况要主动地去了解，并要给予相应的帮助，促其感化。
（2）力度要大，胸怀要宽，尤其当被下属误解时，切勿斤斤计较，耿耿于怀，尝试着去解释。
（3）要敢于任用那些反对过自己包括实践证明反对错了的人，要给予平等的任命，以调动他们的积极性。
（4）当下属遇到困难时，要激励他，要关心他，要帮助他。
3.人性化。人性化管理也逐渐成为现代企业管理的一种发展趋势，但一个企业如何实施人性化管理呢？其主要措施有：
（1）采用灵活的工作方式，恳请员工提出建议，要倾听他们能做出什么贡献，要让他们自己决定怎样去做。
（2）适宜的间歇休息，因为歇息就如同磨刀，要想柴砍得快就必须舍得磨刀的时间。
（3）祝贺每次成功。成功时刻是令人难忘的，企业可以为这份难忘推波助澜，可以让全体员工去潇潇洒洒地放松娱乐一下。
（4）祝贺员工的生日。企业可以组织小型的生日聚会，可以让员工从中体验到“家”的气氛
4.职权的运用。一个企业的组织目标的实现，权力是必然的条件。领导者运用权力的目的也就是保证有效地实现组织的目标。然而如何正确有效地运用职权呢？
（1）要正确地分配权力，要根据各个部门各个员工的职能，任务，科学地进行分配。
（2）不要越权指挥。上级不要干预下级职权范围内的工作，下级更不能对上级的决策指指点点。
（3）要科学明确地制定规范的体系来保证权力的配置，要做到落到实处。
（4）要在运用职权时与民主管理相结合，与思想工作相结合还要与管理者身教相结合。
（5）要奖惩分明。
（四）激励的艺术
管理学中所谓的“激励”是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标奋发前进的心理过程。然而激励又是一门艺术。怎样的激励才能使员工的积极性达到最高，企业的所获取的利益达到最大化。美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论。它强调管理人员必须重视如何使下级从工作中得到满足。管理者要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除员工的不满，还要求管理者要有针对性地进行激励。员工的工作热情和内在潜力是企业发展的根本动力，只有不断地激励才能充分地发挥出来。然而这则故事出告诉我们激励是多变性的，并非一层不变，只有根据实际情况给予相应的激励才能防止激励的疲劳期出现。
21世纪以知识经济为主导，知识经济的本质是科技，核心是人才。随着我国市场经济的发展，人才的管理成为了企业管理的重点。其有效途径就是实现企业人才管理规范化、法制化。这不仅是市场经济发展的必然要求，也是企业长足发展的重要保证。
参考文献
[1]秦志华.人力资源管理[M].北京，中国人民大学出版社，.
[2]王泽坤.管理天机[M].北京：中国纺织出版社，．
[3]张龙治，潘天敏.企业人才开发[M].辽宁：辽宁任命出版社.
篇2：新经济时代企业的人才管理论文
新经济时代企业的人才管理论文
论文关键词:铁路企业;人才管理;科学方式
论文摘要:目前,随着铁路企业改革步伐加快,改革的一项关键问题是企业重组后带来的人员的重新分配、人员的流动,如何促进企业人才流动,发挥人才的作用是促进改革发展的重要问题。同时.重组后的企业,同样面临着高新技术产业人才缺乏,如何选择适合企业发展的人才,如何发挥人才的作用。探讨人才管理的科学方式。
21世纪是新经济时代,即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本,有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用,没有掌握高新技术的人才,知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”,谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才,使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。
1 招聘人才不能唯文凭唯职称
改革开放后,小平同志关于“科学技术是生产力”的论断,把知识、人才推上经济建设的舞台,企业不再视知识、人才为路边草,却又走向了另一个极端,就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况,而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件,力求“全才”,其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映.应当改革,提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体,企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的,不能说明他的现在,更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此,企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计,制定出相应的标准和考核测试方法,以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后,就有施展其才华的“用武之地”,真正为本企业所用,为本企业服务。也就是“山不在高,有仙则灵”;学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员,他们大多是“半路出家”,而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。
2 形成齐抓共管的人才工作新格局
随着铁路改革的不断深化,人员的流动,人才不断流入企业。应抓住机遇,重新调整人才使用的新格局。首先,要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组,统一指导本企业的人才工作,形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施,齐抓共管的工作格局;其次是针对铁路企业单位比较多,在人才管理上条块分割、各自为政,人才短缺与人才浪费并存,人才资源整合和利用受到制约的现状,要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度,建立各单位之间的沟通联系渠道,协调各方,增强人才工作合力;第三是组织人事部门要切实履行责任,要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合,依法行政与提供服务相结合,深化改革与创造环境相结合,着重为各类人才的.成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时,考虑人才需求,制定工作计划时考虑人才保证,研究经济政策时兼顾人才政策,部署工作时研究人才的使用和培养,确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。
3 确立科学合理的人才评价新标准
党管人才原则的提出,不仅需要我们研究如何管人才,还要研究什么样的人是人才,按照什么样的标准去界定人才。目前,还没有形成一个完整的人才评价体系,先当务之急首先是建立和完善人才评价体系,成立人才测评机构,建立先进的人才测评系统,配备专职的人才测评人员;其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准,以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献;第三,按照国际惯例,探索制定职位薪酬进行统计的实践方案,积极探索实行人才执业资格制度。
4 创造人才辈出的人才工作新局面
必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节,做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。
4.1 人才培养立体化
要在党委统一领导下,按照中央(—全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标,确保人才结构的调整适应经济结构的调整;要构建终身教育体系,在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育,积极创建学习型企业;要搞好人才的选拔和培养,选送优秀人才参加研究生以上学历培训,选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习;要加强同高校的联系,采取联合办学的方式,建立长期、稳固的委托培养关系,有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才;要充分发挥地方办学潜力,将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中,不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外,还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力,要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力,人力资源市场化配置的先进经验.人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训,使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战,做好人才工作。
4.2 人才引进多元化
要制定特殊优惠的政策,开辟引进人才的“绿色通道”,吸引和鼓励有志之士:人才到相关企业或单位长期工作或短程服务;要实施人才柔性流动战略,打破传统的人事制度中的瓶颈约束,把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程,鼓励他们为企业服务;要积极创造人才施展才华的平台,依托大企业和大项目,全面抓好“载体”建设,以项目引人才,切实增强对高层次人才的承载和容纳能力;要拓宽人才信息渠道,发挥人事人才信息网站快速便捷的优势,宣传各种优惠政策和人才需求情况,引进优秀高校毕业生。
4.3 人才开发社会化
要盘活现有人才,鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业,兴办科技实体等活动,允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职;要大胆启用优秀人才,全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作,企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动,切实调动他们的积极性;要选拔党政领导人才,不断深化人事制度改革,大力实行竞争上岗,坚持优胜劣汰,营造一个充满生机和活力的干部管理体制,使优秀的领导人才脱颖而出。
4.4 人才服务产业化
要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论,以产业化的运营模式。搞好人才服务;要加快人才服务机构的内部改革,以市场需求为导向,借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营;要加大培育人才市场的力度,站在人才市场和人才产业发展全局的高度,制定政策和法规,充分尊重人才服务机构的经营自主权,做到依法管理,努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。
4.5 落实党管人才原则
党委、政府必须将人才开发纳入到经济发展战略的整体格局中进行规划,要从依托自然资源的经济发展模式转为以人才资源开发为中心的新经济发展模式,充分发挥各级党组织的感召力和凝聚力。把人才视为资本,把人才资源开发作为产业来发展。以此开创人才辈出的新局面。
人才管理模式的选择是促进企业发展的关键,在现代企业管理中,要做到信念坚定,追求公平。企业领导要胸怀宽广,选择适合本企业的有用人才,要强调合作和团队精神,给员工更多的自主权、责任和职责。促进企业人才的“危机”感,它以市场竞争中危机的出现为研究起点。分析企业危机产生的原因与过程,探讨预防企业危机的手段和解决对策。不断引进人才,管好、用好人才。促进企业发展。
篇3：人才管理对供电企业的性论文
人才管理对供电企业的实用性论文
一、解决措施
经过一系列的基层调研和诊断分析，在广泛听取职工的意见和建议，认真总结和反思近年来人力资源管理工作的模式及效果后，诸城公司把突出问题的化解作为管理创新提升活动的核心，把“深入挖潜、竞争择优、提质增效、动态评估”四大举措作为具体手段，重点解决了人力资源管理中队伍结构不合理、劳动效率偏低、用人渠道不畅等问题。
1.深入挖潜——创新人才开发模式，实现人才均衡配置
针对“三集五大”体系岗位设置有限与多经企业回流人员数量众多的`矛盾，结合农电业务工作需要对近两年主多分开回流人员进行转岗培训，培训考评合格后将其安置到乡镇供电所从事农电工作，有效缓解了乡镇配电与营业人员紧张的局面。通过为超编人员广开分流安置渠道，先后安置多经企业回流人员183人，既解决了一线班组结构性缺员的问题，又促进了企业内部人力资源的均衡配置。
2.竞争择优——完善选人用人机制，拓宽人才成长通道
建立完备、系统、科学的人才选拔、使用、退出动态管理机制，对人才队伍建设起到了良好的指引和示范作用。为提升生产一线人员的安全生产意识和安全管理质量，结合“安全生产大整顿”活动，在公司范围内对基层生产班组安全员和供电所安全质量专责进行公开竞聘，择优选拔了21名专业强、学历高、年龄结构合理的同志充实到基层生产班组和乡镇供电所担任安全员和安全质量专责。进一步提高了公司安全生产监督体系人员的知识层次和技能水平，也为公司夯实了安全生产管理基础。
3.提质增效——加强人才评价考核，提升人才队伍素质
组织18名员工参加省公司电气类本专科后续学历教育，加强对专业技术优秀人才和操作技能优秀人才培养选拔考核工作，通过发放优秀人才补贴、师带徒、加强舆论宣传等措施，引导职工自觉学习，从各方面提升人力资源专项指标。共有21名员工参加专业技术资格评审认定，5名员工被评选为地市级优秀人才。通过建立符合公司特点的人才培养机制，加强“经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才”三类人才培养，加强对员工职业生涯的指导与管理，指导员工合理选择职业发展通道，学会自我管理与自我培训，增强了员工立足岗位成长成才的信心，切实提升了人才队伍素质。
4.动态评估——推行一对一跟踪考评，激发人才积极性
建立工作业绩“一对一”跟踪考评工作机制，按照国网公司和省电力公司的员工奖惩规定，对乡镇供电所的多产回流人员和安全质量专责进行工作业绩综合考评，从思想品德、工作表现、专业能力、廉洁自律、群众威信等多方面进行量化打分，将考评结果在全公司范围内进行通报，奖勤罚懒，进一步调动了职工提高工作能力、提升业务水平的积极性和主动性，真正实现“人才选拔有分配、人才使用有落实、人才管理有监督、人才考核有测评”的闭环管理。
二、总结评估
通过实施人力资源管理创新提升工程，公司全面建立了经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才“三位一体”的人才开发与培养新模式，各类人才在各自的序列通道内有序成长，实现了不同通道中的差异化发展。20，人才当量密度达到1.04，同比提升0.0438。通过探索盘活企业内部人力资源存量的新方式，有效解决企业冗员、结构性缺员和提高劳动效率之间的矛盾，截止年12月底，全员劳动生产率完成22.37万元/人，同比提高21.31%。通过广泛性的岗位竞聘，激发了公司各个岗位、各个层级的员工敢于公开竞争、勇于接受挑战、努力干事创业的内在动力，形成了人力资源的良性流动。通过实施动态评估考核，端正了职工的工作态度和工作作风，增强了广大员工干好本职、推动发展、促进改革的使命感、责任感和紧迫感，营造了公司上下干事创业的良好氛围。
创新发展，动力之源。公司上下“人人可以成才”的理念日益深入人心，实现了人才资源管理与助推员工成长成才的互利双赢，员工的积极性、主动性和创造性不断得到激发，一大批实干之才、创新之才，已活跃在机制变革、技术革新、管理创新的大潮中，为企业发展提供了坚实的人才保障和智力支撑。
篇4：企业人才队伍建设管理
企业人才队伍建设管理
人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。所以如何吸引最好的人，选择最好的人，培养最好的人和保留最好的人就成为了人力资源管理中一非常重要的工作职责，也是企业人力资源规划和实施的主体内容，为此，公司建立了人才引进体系、用人体系、绩效考评体系、人才整合体系。如下：
一、建立科学的人才引进培育体系，全面优化人才队伍结构必须坚持以市场为导向，由重数量向重层次、重质量转变。首先，企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。在人才培养上，首先要针对各类人才的不同特点和成长规律，进行分类指导和培养，使人才各尽其能。对于优秀人才要能吸引，还要用得好，留得住，同时还需要注重应届毕业生的引进，通过自己的培养，为企业的建设和发展做贡献。
二、建立合理的用人体系，创造有利于人才成长的良好环境。人才的活力取决于机制和环境，企业要营造有利于优秀人才健康成长的良好氛围。具体来讲，一是要创造人才有所值的新环境。大力改善人才的生活、工作条件，实施高强度的激励手段，高度重视解决人才待遇问题。建立竞争性的报酬体系，使能力工资或效益工资数倍于基本工资。鼓励人才大胆创新，追求新技术，创造高效益。实施对突出人才特殊分配和奖励办法，稳定关键人才队伍，推行实实在在的举措，解决其后顾之忧。在人才激励与保障措施方面，要本着量力而行、兼顾一般的原则，适当拉开人才尤其是有专长、有绝招的特殊人才与普通员工的收入差距，体现能者多劳、能者多得。二是创造事业留人的新环境。包括给人才提供足够的用武之地，构建先进的企业文化，给人才以坚定的信念支撑等。企业领导要从企业发展大局着眼，甘做引路人，勇当铺路石，做人才成就事业的导师。三是创造感情留人的新环境。企业领导要把稳定人才队伍作为工作的重点来抓，要与人才队伍加强沟通，架起感情桥梁，凝结起感情纽带，做广大人才的贴心人，创造留人拴心的良好环境。
三、建立绩效考评体系，强化对人才的激励措施完善以市场机制为内核的用人机制，必须注重深化人才使用的竞争机制、激励机制和约束机制，增强人才“有作为才有地位”的观念。要根据企业的实际，制定完善绩效考核制度，将定性考核与定量考核结合起来。同时，要结合企业的用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升发挥应有的激励作用。
考核体系必须全面分析人才行为和工作成果的特点。绩效考评必须注意“公正、公开、公认”的要求，考评标准本质上应该是统一的，但必须对不同的职务和工作设计出有针对性的考评项目。必须建立合理的、相对稳定的制度和规范的操作程序，才能使绩效管理持续有效地开展下去。在绩效考评的基础上，建立企业人才信息库，为人才的培养和使用提供依据。通过建立科学的员工薪酬制度、绩效考核制度形成企业特有的人才激励机制。
四、建立人才整合体系，提升团队综合竞争力人才资源的开发和利用，归根到底是为了企业的发展，是为了提升企业团队的综合竞争力。因此，必须在发挥人才个体效能的同时，形成人才团队的合力，这样才能做到优势互补。为此，要倡导团队精神，做好人才的有机搭配，形成工作合力。
篇5：人力资源人才管理论文
人力资源人才管理论文
摘要：素质是体现人才竞争的核心关键点，而素质模型则是让公司更好掌握员工竞争力的重要方式。素质模型让人才在管理过程中得到最大限度的开发，能够实现公司结构的优化配置。本文围绕素质模型的概念、素质模型在企业人力资源管理中的各方面作用以及使用建立中的注意事项等入手，分析素质模型是如何在企业人才管理中发挥作用的，以期能通过素质模型加强企业人力资源管理。
关键词：素质模型;人力资源;人才管理
随着时代的快速发展，企业的人才培训也需要有新的模式取代旧时代的观念和方法。素质模型逐渐的成为了企业中人才管理、培训和后期优化安置的重要方法和手段。通过素质模型在招聘、培训、管理和员工薪资等进程中的表现来看，素质模型的运用能够筛选出更适合企业发展的人才标准，并能够给员工更加大的晋升空间和能力培训。这使得素质模型越来越广泛的运用在企业中，使企业拥有更加可持续发展和科学化规划的前景和未来。
一、素质模型的概念意义
素质二字的概念是指企业中工作能力、业务表现和创造工作成果较高的员工的综合表现，素质是判断该员工是否具备解决和完成企业相关项目的重要关键点。素质同时还决定着不同个体之间的不同差异，这决定着员工个人的能力品质和特性，能够通过个人的知识体系、生活经验、工作能力、性格特点和主观能动性等来表现，是一个多元内涵的属性构造。员工个人具备素质的两种表现，一个是表面具备的特点，一个是潜在的内涵属性，潜在的特质需要挖掘，需要培训，需要有指引和开发。而素质模型，就是将员工潜在的能力进行合理开发和规划，并后期进行优化提高，让员工在潜力的开发后还能够得到更加大空间的提升的系统。素质模型的使用，让企业从人才的输入、培训、管理和安置多方面都能够体现员工个人的价值，使得企业能够更加科学化的管理人才，优化企业内部管理的结构。
二、素质模型在企业人力管理中的地位以及应用
1。素质模型运用于企业招聘中
企业在人才招聘中就能够运用素质模型，素质模型能够根据招聘员工的要求来对员工进行素质测评。通过职业测评，分析员工目前具备的实力水平，并将潜在的工作能力和个人素质进行分析，得出相关的结论。通过招聘中的测评能够合理的分析出员工的素养和个人能力，从而筛选出具备企业专项技能要求的优秀人才。同时还能够将招聘来的员工的'不足之处进行分析总结，制定出下一步的优化培训方案。
2。素质模型运用在企业培训中
经过第一步的分析测评后，素质模型能够根据员工的综合素质制定出培训制度，让员工接受企业的相关专业培训，提高个人素质，弥补不足之处，优化杰出表现。根据职位的素质模型，能够快速比对出被测评者和实际工作能力的差距，从而制定出专属个人的培训计划和培训方案。在培训环节通过职位素质模型的具体要求和实施，能够让受培训者快速有效的接受到职业培训，迅速增长职业专项技能。
3。素质模型运用在业绩管理中
传统的人力资源、业务技能管理中的旧方法，已经不能够最有利的管理人才的业务技能。例如业绩评价法、排序考核法则等都不能够有效的评价员工的业务技能和表现。面对复杂的综合考量员工绩效表现时，素质模型的运用就能够更好的带来比传统模式优化增值的评估。使得过程简单、但是涉及范围广泛，操作的可能性增大，表现更加直观有效。4。素质模型运用在薪水酬劳中基于素质模型提出的薪水酬劳系统能够综合员工个人的多重素质，例如知识体系，工作表现，初始动机，自我形象，社会表现等潜在的素质表现，来衡量优化薪水支付。取代了之前制度围绕经历经验、必备学识能力等支付水平的固定项目。这样的评价支付体系能够让具备一定优秀素质的员工得到较大程度的薪资奖励，使得优秀者更加优秀，让企业内部的人员有良好的竞争压力和更加合适的安排配置。
三、素质模型在运用中的注意事项
1。切勿虚构夸大素质模型的作用
素质模型在企业的人力资源中起到了重要的作用，能够挑选具有良好素养的员工，根据个人的实际工作能力进行优化培训，并对他们进入企业后的工资、管理、职业规划都起到明显的导向作用。但是这也不决定着素质模型具有过分夸大的实际能力，素质模型的建立不是简单的制度规划，而是根据企业的文化、定位、市场效果、职位要求等多方面的因素制定的，不能够一哄而上的随意设置，反而会引起不当的利益表现。
2。素质模型需要伴随时代进行改进
素质模型需要不断的结合时代的需求进行改变，结合企业的不同定位、项目的多样目标、职位的多项需求等因素都是决定职位素质模型的关键因素。不同的岗位需要着不同的素质，并且现阶段的人才需要越来越全能，对能力的要求越来越高，沟通交流、业务技能、策划制定、创意灵感等都是衡量人才的多项指标，这些因素要碎石跟进来优化职位素质模型，让员工的潜力能够得到最大化的开发，让企业发展呈现多元化价值兼并融合，给员工更大的成长空间，给素质模型更广的发展空间。
3。素质模型管理者的素质要求
这要求着素质模型的管理者和制作者具备良好的知识体系和较高的综合素质，这样才能够确保制定出较高水准的衡量制度。素质模型决定着员工招聘的样态，决定了员工接受培训的具体方案和训练方向，这都关乎于塑造一个人的总体能力。同样还根据表现评价员工的薪资，肯定他们的实际能力。素质模型要求结合员工的表现能力和开发他们的潜在能力，兼具的巨大功效也考验着素质模型的管理者和开发者是否具备相应的高素质能力。
四、结束语
职位素质模型提供给人才优化的职业道路，引导他们在自己的职业道路上取得更加优异的成绩和作为。也给企业输送大量人才，使得人力资源能够在良好的配置下发挥更好的功效。素质模型不仅考量了员工的价值，也考量了企业的文化价值，运用好素质模型，能够将这种新思维、新方式更好的融入在人才战略中，使企业更具核心竞争力。
参考文献
[1]袁霞。基于能力素质模型的公司人力资源规划研究[D]。华东理工大学，。
[2]刘羚先。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析[D]。西华大学，。
[3]谢滋红。素质模型在A公司人力资源管理中的应用研究[D]。湘潭大学，2013。
篇6：企业的人才安全管理
信息化和全球经济一体化的进程加大了全球资源特别是人才流动的速度和范围，西方发达国家利用经济优势在全世界招揽和挖掘人才，发展中国家的人才流失严重，我国同样受到了这一趋势的影响，各个领域的核心人才大量流失，这不但影响了我国民族企业的生存发展，而且已经形成了对我国国家的综合国力乃至国家命运的威胁。人才流动是知识经济和经济全球化的大势所趋，我国已经成为世界贸易组织中的成员，在人才的保护和争夺中要遵守国际规则，以企业为基础，建立一套人才流失的反应机制和对人才的有效管理机制，既要留住人才的“人”，又要留住人才的“心”。企业是国家经济活动的细胞单元，国家的人才安全有赖于企业人才安全管理的效果。
一、正视人才安全问题，制定预防措施
随着中国经济融入世界经济的深度和广度的扩展，人才流失的数量和速度都会有大幅度的增大，人才流失的结构集中在高层次的核心技术人才、深谙中国人文化性格的管理人才和掌握了大量行业客户资源的业务人才等。很明显，这些人才都是构成企业核心竞争力的重要的人力资本，人才的流失带走了企业的许多核心机密和客户资源，对企业的未来是一个致命的打击。而且，面对外资雄厚的资本和管理实力，中国企业在这场人才的争夺中短期内难以匹敌，因此，企业要正视这一现实，制定针对人才安全的反应措施，将企业的损失降到最低，其核心是将企业投资形成，以人力资本形式承载在员工身上的知识、技术和资源等沉淀在企业内部，成为不随员工的流失而丧失的企业的组织资本。
(一) 隐性知识显性化、文字化
知识可以分为隐性知识和显性知识。显性知识是可以通过正常的语言方式传播的知识；而隐性知识往往是个人或组织经过长期积累而拥有的知识，不进行表达和传播。在知识管理中有一个很重要的共识是，隐性知识比显性知识更有价值、更完善。显性知识像是冰山的外显部分，隐性知识则是藏在冰山底部的大部分；隐性知识是智力资本，是给大树提供营养的树根，显性知识不过是树的果实。企业在管理显性知识的同时，要更加关注和强调隐性知识，将隐性知识显性化，在企业内学习、分享。
企业的隐性知识是以员工的隐性知识形式存在的，是企业投资形成而以经验、诀窍、灵感等形态蕴藏在员工身上，实质上是不归企业所有的。当承载这些宝贵隐性知识财富的员工离开企业，一部分知识成果便随之丧失，这是一种奢侈的、不可容忍的浪费。企业在人力资源管理实践中，开创基于知识的人才管理模式，寻找员工之间相互交流和表达自身隐性知识的最佳途径，比如利用形体语言和符号、师带徒、开发和优化工作程序等形式，不仅将知识成果变为企业的组织资本，还促进了企业内知识的学习、分享和创新，形成一个良性的知识管理环。
(二) 工作轮换
工作轮换是人才开发培训中的一种形式，指在企业的几种不同职能领域中为雇员做出一系列的工作安排、任务安排或在某一个职能领域为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。这里的工作轮换，不仅仅是用来作为培养和开发管理人员的一种手段，更重要的是为企业的核心技术和资源进行备份，减少企业运营中对核心人才的过分依赖。这样，即使核心人才流失，企业人才队伍中的后备人才立刻可以顶上去，将工作开展起来，维持了企业的稳定和有序。
另外，在一些关键的工作岗位设立正副职也是企业人才安全反应机制中的有效措施，从本质上讲，这也是工作轮换中的一种形式，只不过这种形式的工作轮换更稳定、更长期、更有针对性。
（三）内部培训
内部培训是企业自行组织的培训活动，成本低、员工的参与度高，培训效果突出，现已成为企业培训中的重要形式。在这里，内部培训是作为一种重要的知识共享的活动，将知识由更多的企业人员共同享有，是降低人才流失而形成知识丧失风险的反应机制。
企业进行的外出培训学习和内部的技术研发活动成果仅以文本的形式存在是不够的，很多专业的或字面的问题需要其本人进行诠释、讲解才|能成为有意义的东西。因此，每当相类似的活动结束时，企业在内部的相关部门、专业人员之间进行一次小型的、形式多样化的交流、研讨活动，既能够打破企业中的个人垄断，又能加强专业人员之间的交流、沟通，对企业是一个一举多得的措施。
（四）人才离职程序
针对人才流失不可避免的现实，企业有必要加强和完善人才离职程序的规范和健全。在人才离职程序中，规定一定的核心技术解密期、相关资料整理归档、客户资源的交接等程序，根据企业的性质和离职岗位对程序进行灵活的选择，尽可能减少人才流失对企业造成的冲击和伤害。
二、建立吸引核心人才的制度
市场中的人力资本在很大程度上同其他资本形式一样，是趋利的，人才的流动类似于水的流动，“水往低处流，人往高处走”。人才是企业在知识时代竞争的利器，保证人才安全，形成一支优秀的复合型人才队伍，是企业长期生存、发展的战略性任务。因此，企业除在短期迅速制定预防措施，还要建立基于长期的吸引核心人才进入和留住的制度，以事业吸引人，以文化留住人，以制度管理人。
（一）以事业吸引人
马斯洛的需求层次理论为我们提供了对知识人才的心理需求结构进行分析的框架。马斯洛指出，人的需求结构是很复杂的，与人的个性和所处的环境有关，概括而言，可将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等层次。马斯洛强调说，人的低层次的需求得不到满足是不会追求更高层次的需求的，并且满足了的需求不再具有激励作用，自我实现需求除外。
企业核心员工的需求处于需求层次的上部，即寻求社会承认和自我实现，因此，为其设计和勾画一条适合其兴趣、特长和价值观念的职业发展道路是吸引和激励他留在企业积极奉献的最佳途径。职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践发展起来的新学科，把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来，确保个人职业生涯目标与整个组织的职业管理程序协调一致，以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡，创造一个高效率的工作环境。在组织中，员工追求的不仅仅是一种经济利益，更重要的是，员工将组织看作发展自我才能的舞台，实现人生的价值。在我们这样一个社会里，职业一直是表明人的自我概念的核心方面，是社会地位和自尊的源泉，职业的发展本质上就是一个人的自我概念和外界环境现实合成一体的过程，驱动这一过程的根本性动机就是人的自我概念的实现与完成，
因此，组织有义务最大限度发展员工的能力，为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的“心理契约”的维持，就在于组织对员工这种权利的尊重和支持。这一管理过程对心理契约中双方主体的意义重大，组织从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中，企业的人力资源管理人员和其他管理人员要善于沟通、引导，让员工参与其发展计划的商讨制定，在企业中能够找到一条满意的职业发展道路，主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中，奉献全部智慧，推动组织的发展、成功。
职业生涯为人才在企业中的成长和发展指出了一条光辉耀眼的路径，引导其更长远地评价与企业之间的关系。但是，短期的事业感受在其工作满意度中的影响更重要。工作在人一生中的意义愈来愈重，人们不仅关注事业上的发展和成功，工作中的自主性和挑战性决定了员工的短期事业感受。企业既要从长期上规划人才在企业的事业发展，又要在日常的工作管理中根据工作性质充分授权，提供相应的资源支持和协调，使人才在工作中实现工作目标同时感受到自由和自我实现，从而对企业产生更强烈的认同感和更多的智力、情感投入。
（二） 以文化留住人
工业社会的技术发展解决了人与自然的对立，后工业社会即知识社会实现了人与自然的和谐统一，人与人之间的社会关系成为知识社会的焦点。解构主义、新实用主义等哲学观点在知识社会渐受重视，自由主义的价值观日益凸显，权威和强制在管理中不再适用，知识人才向往人与人之间真诚、信任的交往和自我控制的团队管理。企业文化以其微妙的、内在的作用形式成为知识社会中影响和控制人的行为、态度的管理手段，既满足了知识人才的价值追求和内在控制，同时也实现了将企业全体员工的努力协同引导向企业的目标。
企业文化是一个国家、民族文化系统中的亚文化，是企业人格化的生|活方式，由企业的员工相互传承。企|业文化代表了员工认同及接受的信|念、期望、态度及办事准则等，是决定|企业行为方式的价值观系统，包括我！们是谁、我们的信念是什么、我们应该做什么以及如何去做等内容。员工在企业里不仅是在工作，也是在生活，人们在特定条件下的交往互动过程中，形成了共同的思考和评价标|准，也就是一个群体的生活方式。企业文化是员工们所具有的“共同的心|理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和|行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。强有力的企业文化是制度化的合理替代。企业文化的功用在于它是信息的载体，在于有它形成的习惯势力。由于生长在同一文化土壤里的人们共享信息，企业的交易成本由此降低。如果企业的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，这种高度的价值观共享和对信仰的坚定性，在企业内创造了一种很强的行为控制氛围。
价值观和信仰是文化的核心，企业文化重塑了企业内员工的文化性格，这种文化性格是潜在的、相对刚性的，因而，企业的优秀人才对企业|的强势文化产生了依赖。建设一种与知识社会的价值导向相一致的、鼓舞人心且实实在在的企业文化可以留住人才的“心”。企业文化要与社会价值观相一致，反映知识分子的价值追求和心理结构，这样才能够得到知识型员工的认可，才能够引导和规范其行为和态度。为留住企业的人才，企业文化建设中应该充分重视非正式|组织和文化的包容性。非正式组织是企业中的人们因为共同利益或爱好而形成的群体，梅奥试验证实了非正式组织的存在并且对员工的态度和行为有着重要的影响，但是非正式组织却不在企业的管理体系中。将非正式组织纳入企业文化建设中，一方面可以减小其对正式组织的负面影响，另一方面，可以加强企业员工非正式的交流沟通，在企业范围内建立广泛的联系和友谊，更有效地满足人们的社会需要。企业文化的包容性是指对差异性和失败的容忍，后工业社会里，人们在乎的是自我的个性而非共性，看重的是过程的体验而非结果。差异导致冲突，良性的冲突是创新的源泉；失败是创新的尝试，是成功过程。企业文化的包容性既能够实现企业的发展创新，又为员工在企业的事业成功创造了文化氛围。
企业文化对员工的影响是多层面的，以前多是讲其对人的激励作用，其实，优秀的企业文化对于留住人才更有效。一个企业引导和塑造了员工的生活方式和价值观念，员工之间形成了深厚的友谊和感情，企业为员工提供了实现自我的舞台，人生还能追求什么？员工是不会轻易地选择离开企业的，因为这要付出高昂的心理成本。文化留人比高薪留人有很多|优点，高薪留人由于人才的重要性提高，薪资也要被迫提高，不仅加大了企业的成本，而且防不胜防，核心人才终究要被挖走。当然，文化留人与|高薪留人不是对立的，而应该是组合使用的留人策略。
（三） 以制度管理人
制度对于企业人才安全的意义在于，制度形成的是企业内员工行为奖惩的框架，是企业内的游戏规则，影响着员工对企业公平与否的主观感受。因此，科学、公平的制度是管理人才的一个重要内容。企业的管理制度是有很多方面的内容组成的，但从对于人才管理的重要性上来讲，绩效|管理制度和与之相联系的薪酬制度是直接关系着员工的经济利益和工作满意度的。
绩效管理制度是对员工的业绩和目标进行比较分析并加以改进的过程，目标是标尺，业绩是现实，用标尺来衡量现实情况，发现问题、指出问题并进行相应的改进。但是，绩效管理中的目标设定和业绩的测量是困难的，不同人之间设定的目标多少和业绩的测量方法容易产生问题和争议，特别是这些问题和争议要与薪酬相挂钩，于是便在企业中产生了一系列的或明或暗的纠纷和冲突。薪酬制度是对人们劳动付出的回报和奖励，应该是对员工的一项激励因素，但由于其敏感性和复杂性，往往适得其反，被称为管理中的一把“双刃剑”。薪酬首先是作为满足人们生理需要的一种方式，解决生存问题；同时，金钱又代表了身份和地位，成为社会中的一种价值信号，可以满足人们受尊重的需求，正是薪酬的这一性质决定了其在激励中的长期和广泛有效性。但是，人们喜欢将自己的付出与所得和同事、朋友、家人等进行比较，以考虑自己薪酬的公平性，结果使得薪酬常常成为引发员工内心不公平感的原因，导致了薪酬的多面性。
可见，企业的制度不仅对员工的行为有导向作用，还会影响员工的心理感受和对企业的认同，决定了员工的投入、积极性甚至去留。因此，企业不能仅仅将制度看成是条文和手册，要从员工的心理角度去揣测员工的反应和情绪，发挥制度的积极规范引导作用，消除由于制度的不科学而引起的对员工心理的伤害，为员工提供一个公平的内部环境，激发员工的积极贡献，管理员工的态度和行为。（边慧敏、郭志刚）
来源：中国人才
篇7：企业人才管理的探索
企业人才管理的探索
随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。
3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。
4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。
5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨官僚主义作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生官僚主义。
6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。
下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。
我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。 翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？
惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。
本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。
所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企
业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的'人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；
第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多
地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。
但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。
配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。
说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。
早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问 题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著
名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；
解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？
六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。
职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。
社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。
尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其 基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
赫茨伯格归纳了这样的几点：
一、工作富有挑战性并且有意义；
二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；
三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。
不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”
回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。
不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。
人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：
1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能
够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。
7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。
11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。
12、适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。一个人初到一个企业，开始时必然感到陌生。能在最短时间内了解企业的工作环境，并能愉快地与大家相处在一起的人，才是企业期望的人员。反之，处处与人格格不入，或坚持自我本位的人，都可能扰乱整体前进的脚步，造成个人有志难伸、企业前途难展的困境。
从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为了它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
从来没有哪个时代像现在一样，使“管理”成为如此令人兴奋的词汇！从来没有哪个时代像现在一样，使“职业经理人”成为如此令人神往的称呼！然而，如何成为优秀的经理人，如何成为高明的主管，却始终困扰着许多管理者。信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的管理者，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！
篇8：企业人才管理十大怪现象
企业人才管理十大怪现象
21世纪最重要的是人才力，即人才资源管理与开发的系统能力。与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才管理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。在对几百家企业的咨询、培训及与几百名企业老板或高管进行了深入沟通的基础上，本章简要地讲述其中十个人才管理怪现象。这十个现象都是从人才管理的整体层面讲的，其中各个人才管理模块的怪现象，将在以后第四章到第十章进行详细讲解。
第一节：盲人摸象，缺乏系统
“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。
从前，有几个盲人想知道大象到底长得像啥，于是他们找到一头大象，分别用手去摸大象。摸到腿的盲人说大象像柱子；摸到尾巴的盲人说大象像条蛇；摸到身躯的盲人说大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”这个问题，几个盲人争论不休。
我们有幸长着一双眼睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，其实人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾说过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”虽然有点唯心主义色彩，但却是事实。
企业人才管理，从一定程度上说也是一头大象。无数的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。于是，人才管理这头大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家争鸣也是很自然的事情。只要在某个事实判断方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理问世。一些企业经过一番摸索，得出千姿百态的人才管理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才管理；从事人才招聘者振振有词，人才管理关键是招聘到优秀的人才；从事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，没有考核也就无所谓人才管理；从事薪资管理者则不屑一顾，人才管理就是用合适的待遇与合适的.人才匹配；从事人才培训与开发者最为牛气，人才管理最重要的是保持持续竞争力……
企业老板是企业的负责人，是人才管理的最高长官，他们对人才管理的认识较为全面。他们认为，所谓人才管理，就是让人才如何为企业赚钱。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才管理这头大象到底像什么？
在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才管理的论争相当激烈，摘录几个有代表性的论点，供大家参考。
某生产制造业公司的老板王总总结该公司人才管理的心得时说：“管理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子；飞得近时，就松一松绳子；风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”
一位深得中国谋略精髓的企业老板谈及人才管理时，神秘地一笑说：“人才管理，没有什么，简单地说就是搞定人，有时间就琢磨人，没有搞不定的人才。”
一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才管理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果说以前我们企业的人才管理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才管理这头大象的真面目呢？
解决人才管理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题。
解决这个课题有以下两个基本前提。
一、人才管理是否存在客观上的象
盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。
人才工作者困惑的是人才管理这头客观象是否存在？如果这头象群体庞大，种类繁多，形态各异，大家摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢？从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之所以称作象，说明它们具备象的主要特征，因此，对我们来说，只要将人才管理这头大象的基本特征、整体轮廓找出就行了。
二、如何做到心中有象
盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才管理的理论工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。
盲人摸象，不仅是人才管理方面的特色，整个企业管理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次管理热潮兴起，都号称找到解决企业管理的真正灵丹妙药，其实不过是摸到了象的一只耳朵而已。
第二节：有名无实，地位虚高
韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位很高。一天，晋国的大夫叔向来拜访他，但他见了叔向，不住地唉声叹气，向他抱怨说：“吾有卿之名，而无其实，无以从二三子。”即是说，他有卿的名，而没有卿的实际权利，无法跟大夫们相比。今天的企业人才管理工作，颇有类似韩宣子的感觉。公司老板平时总将“以人为本”、“人才管理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来管理企业，管理员工。
在企业里，人才管理的有名无实、地位虚高的现象主要表现在以下几方面。
一、人才管理者在企业一般是中层
国外大型集团公司一般都有副总裁专门负责人才管理工作，而在国内，人才管理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只算是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才管理者如何管理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才管理者的尴尬之一。
二、人才管理者不参与公司战略规划
战略是一个公司发展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才管理者无权参与公司的战略规划，只是根据已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其原因是，公司战略是高层管理的职责，既然人才管理者不属于高层，战略规划工作当然与之无关。而在战略化人才管理的今天，人才管理者不参与公司的战略制定，或者说公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。
三、人才管理者相对于业务人员，待遇偏低
近几年，人才管理者的工资普遍有所提高，事实上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的总收入与同级业务人员的差距还是很明显的。
四、人力资源部门空前萎缩
在一次招聘会上，我向一家有5000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。
五、老板对人才的漠视
在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念――对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才！”
人才的虚高地位，让我为人才管理者感到悲哀！
人才的虚高地位，让我为人才们感到悲哀！
篇9：企业人才管理十大怪现象
21世纪最重要的是人才力，即人才资源管理与开发的系统能力，与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才管理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。在对几百家企业的咨询、培训及与几百名企业老板或高管进行了深入沟通的基础上，本章简要地讲述其中十个人才管理怪现象。这十个现象都是从人才管理的整体层面讲的，其中各个人才管理模块的怪现象，将在以后第四章到第十章进行详细讲解。
第一节：盲人摸象，缺乏系统
“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。
从前，有几个盲人想知道大象到底长得像啥，于是他们找到一头大象，分别用手去摸大象。摸到腿的盲人说大象像柱子;摸到尾巴的盲人说大象像条蛇;摸到身躯的盲人说大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”这个问题，几个盲人争论不休。
我们有幸长着一双眼睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，其实人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾说过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”虽然有点唯心主义色彩，但却是事实。
企业人才管理，从一定程度上说也是一头大象。无数的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。于是，人才管理这头大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家争鸣也是很自然的事情。只要在某个事实判断方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理问世。一些企业经过一番摸索，得出千姿百态的人才管理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才管理;从事人才招聘者振振有词，人才管理关键是招聘到优秀的人才;从事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，没有考核也就无所谓人才管理;从事薪资管理者则不屑一顾，人才管理就是用合适的待遇与合适的人才匹配;从事人才培训与开发者最为牛气，人才管理最重要的是保持持续竞争力……
企业老板是企业的负责人，是人才管理的最高长官，他们对人才管理的认识较为全面。他们认为，所谓人才管理，就是让人才如何为企业赚钱。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才管理这头大象到底像什么?
在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才管理的论争相当激烈，摘录几个有代表性的论点，供大家参考。
某生产制造业公司的老板王总总结该公司人才管理的心得时说：“管理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子;飞得近时，就松一松绳子;风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”
一位深得中国谋略精髓的企业老板谈及人才管理时，神秘地一笑说：“人才管理，没有什么，简单地说就是搞定人，有时间就琢磨人，没有搞不定的人才。”
一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才管理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果说以前我们企业的人才管理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才管理这头大象的真面目呢?
解决人才管理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题，
解决这个课题有以下两个基本前提。
一、人才管理是否存在客观上的象
盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。
人才工作者困惑的是人才管理这头客观象是否存在?如果这头象群体庞大，种类繁多，形态各异，大家摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢?从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之所以称作象，说明它们具备象的主要特征，因此，对我们来说，只要将人才管理这头大象的基本特征、整体轮廓找出就行了。
二、如何做到心中有象
盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才管理的理论工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。
盲人摸象，不仅是人才管理方面的特色，整个企业管理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次管理热潮兴起，都号称找到解决企业管理的真正灵丹妙药，其实不过是摸到了象的一只耳朵而已。
第二节：有名无实，地位虚高
韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位很高。一天，晋国的大夫叔向来拜访他，但他见了叔向，不住地唉声叹气，向他抱怨说：“吾有卿之名，而无其实，无以从二三子。”即是说，他有卿的名，而没有卿的实际权利，无法跟大夫们相比。今天的企业人才管理工作，颇有类似韩宣子的感觉。公司老板平时总将“以人为本”、“人才管理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来管理企业，管理员工。
在企业里，人才管理的有名无实、地位虚高的现象主要表现在以下几方面。
一、人才管理者在企业一般是中层
国外大型集团公司一般都有副总裁专门负责人才管理工作，而在国内，人才管理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只算是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才管理者如何管理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才管理者的尴尬之一。
二、人才管理者不参与公司战略规划
战略是一个公司发展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才管理者无权参与公司的战略规划，只是根据已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其原因是，公司战略是高层管理的职责，既然人才管理者不属于高层，战略规划工作当然与之无关。而在战略化人才管理的今天，人才管理者不参与公司的战略制定，或者说公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。
三、人才管理者相对于业务人员，待遇偏低
近几年，人才管理者的工资普遍有所提高，事实上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的总收入与同级业务人员的差距还是很明显的。
四、人力资源部门空前萎缩
在一次招聘会上，我向一家有5000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。
五、老板对人才的漠视
在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念――对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才!”
人才的虚高地位，让我为人才管理者感到悲哀!
人才的虚高地位，让我为人才们感到悲哀!
篇10：企业人才管理的探索
企业人才管理的探索
随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。“艺术”是用形象来反映现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。正像文学家、艺术家的作品有很高的艺术性一样，管理工作、领导工作也有它的管理艺术、领导艺术。所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。它是指管理活动中的创造性的管理技能、管理技巧；是指管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的'东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一个企业要想成功，必须注意以下几点：
1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。
2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不
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篇11：职业生涯管理 整合企业人才
很多先进企业的经验表明：帮助员工设计未来职业生涯规划，使员工走上通往未来的“光辉大道”无疑是企业实现人才战略目标的重要手段，
越来越多的企业逐渐开始重视职业生涯管理。作为咨询师，我们可以直接从客户那里感受到这一点。最近，北大纵横获得的咨询合同中，包含职业生涯设计的呈上升趋势。
如何管理员工的职业生涯规划
员工职业生涯管理一般包括职业通道管理、员工职业生涯设计、能力开发、检查评估和反馈修正等步骤。
职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道（即职系），可以包括管理、技术或营销等等。使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。
员工职业生涯设计是针对每个员工而言。公司可以设立职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表，
能力开发：公司应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。能力开发的措施可以包括培训、工作实践和业务指导制度等。公司可以根据实际情况，提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。
工作实践可以是扩大现有工作内容或工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为顾客提供服务的新途径等。工作轮换是指在集团的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
业务指导制度是指让公司中富有经验、生产率较高的资深员工担任导师，为经验较少的员工提供业务指导。业务指导关系不仅对被指导者有利，同时可以提高指导者的能力，使他们共同进步。
检查评估：公司应定期组织对职业生涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。
反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。
员工的职业生涯管理原则
长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。
动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 ,
