工程管理模式的论文

由陌路人 分享时间：2024-02-02 23:26:58 收藏本文

【简介】感谢网友“陌路人”参与投稿，以下是小编为大家准备的工程管理模式的论文（共10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：工程管理模式的论文

1.1PM模式

PM主要是针对项目进行管理的一种模式，这是最早的一种管理模式，经过了长时间的实践积累，已经围绕这一模式形成了成熟的应用。这种模式更多的依托于咨询工程师，同时还有业主所委托的建筑师，通过这两种专业人士对整个项目工程提供全程跟踪式的管理服务。通过业主的委托和授权，请建筑师或者咨询工程师针对整个工程的前期项目进行工作准备，具体来说就是研究工程项目的可行性，在整个工程项目经过了系统的评估，并最终立项后，在授权相关设计部门进行具体的工程设计，在这个过程中就需要开始准备工程项目招标的相关文件，通常情况下都是采用竞争型招标的方式将项目工程的施工授权给拥有相关从业资质而且价格最合适的施工承包方，在针对工程项目进行具体施工建设的环节中，依然是由受到业主授权的专业建筑师或者相关咨询工程师来主持相关的施工工作。在这个过程中，建筑师以及咨询工程师是直接受雇于工程业主，与相关工程项目的承包施工单位没有任何利益关系，更没有合同关系，但是在这个过程中需要针对工程建设进行相关的管理以及协调。这种对项目工程进行管理的模式在世界范围内的工程领域中，已经成为了一种最普遍通用，并且最传统的模式，不仅如此在工程管理日渐成熟和完善的过程中，这种模式也拥有了更加丰富的内涵。从国内的现状来看，这种PM模式在国内的工程管理中也有使用，只是管理的'范围仅仅局限于工程监理，不负责对工程进行前期策划。

1.2DB模式

这种管理模式主要是针对设计—建造进行管理的模式，在当今的国际市场中已经成为一种最流行使用的管理模式，从另一个角度来看，可以将这种模式解读为交钥匙工程，只要确定项目工程的具体详细的原则，业主就能够在确定唯一指定的DB承包建筑方后，将项目工程相关的一系列施工以及建筑工作全权交给承包方负责，DB承包方需要针对设计成本进行具体控制，并采用竞争招标的形式选择出最合适的承建单位，可以进行分包，同样也可以自己全权负责整个工程的具体施工，在设计环节中同样可以将这一任务转包他人，或者全权负责整个工程的设计工作。在这种模式的的合同中，整个工程的基本要求需要由业主亲自进行拟定，与此同时还需要通过对相关专业人士的授权，来替代业主进行施工相关工作的协调，并同时负责业主以及承包商之间的联络。在针对工程相关细节进行具体敲定的过程中，业主就需要加强与承包商之间的沟通和交流，通过紧密无间的合作来确定相关施工材料的准确无误。

1.3PMC模式

PMC模式具体来讲就是一种承包模式，通过委托和授权一家工程主管单位来代表业主对整个工程项目的相关工作进行全权负责，PMC单位是受到业主的聘请，拥有业主的授权，能够行使业主所赋予的所有权利，并在工程的具体实施过程中，凭借自身的管理经验，以及专业的人才团队等优势，来代替业主完成项目工程的全部前期策划工作，同时还需要负责可行性分析以及项目定义，不仅如此，计划或者融资方案都在这一单位的负责范围内。在设计以及相关原材料的采购环节，同时还有施工以及试运行等方面的工作也需要PMC单位负责，不仅如此，在整个过程中还要做好工程质量的具体控制，控制好工程进度以及相关施工成本的投入。除此之外在具体的施工过程中，还应该肩负起对于项目工程的管理工作，并做好施工监督与指导，在这种情况下，工程项目才能够平稳实施，业主只要做好大方向上的掌控以及关键问题的决策就能够保证工程顺利完成。

2几种管理模式的优势以及适用范围

2.1PM模式

在施工过程中选择PM模式进行工程项目的管理，能够通过专业PM公司的管理，缓解业主的工作压力，减少了业主需要负责的工作量，同时还能够使得工程项目得到更加优化的管理，不仅如此，这种模式对项目工程进行管理没有过多的限制，能够自主选择授权的工作内容以及职权范围，在这种情况下，业主能够充分兼顾到自身条件以及实际的工程需求，这样一来管理将能够更加具备针对性。这种模式具有较强的通用性，能够应用于各种类型以及规模的工程项目之中，无论是大型还是小型，而且可以将整个工程项目全权交给专业公司负责，也可以进行有针对性的选择，来确定最终的授权项目阶段。

2.2DB模式

这种模式对项目工程进行管理，业主就不必负责工程设计、项目施工以及施工原材料的具体采购工作，只要将工程项目的整体原则进行最终确定即可，不仅如此将相关设计采购以及施工环节进行专业的委托，能够使得这几项环节得到更加专业化的处理，使得这三项环节能够得到统筹兼顾不仅减缓业主压力，同时还使得工程项目能够更加符合专业化标准。这种模式通常情况下都是针对技术简单的工程，尤其是土木工程最合适，如道路桥梁工程、公共设施等。

2.3PCM模式

这种模式主要具备三方面优势，首先是这种模式能够使得整个工程项目得到更加专业化、系统化管理，同时还能够使得项目工程更加集成化，从而使得项目工程的整体管理能够得到系统性优化；其次还能够使得工程项目的融资工作更加专业，减缓业主融资压力，降低整个工程的资金风险；第三，这种模式所采用的成本控制方式更加科学，同时也更加具有双向性，主管单位能够通过科学的成本控制减少工程建造的成本投入，并能够因此获得一定比例的酬金，从而促进工程的成本控制。这种模式主要是针对大规模工程，在项目成本投入较大，施工工艺也相对复杂的工程项目，或者业主不是单一公司，以及缺少相关融资经验的公司，而且工程项目与银行等金融机构有信贷关系的项目工程，这种模式是最合适的管理模式。结语：项目管理模式没有绝对完善的，只有最适合工程项目的模式。在这种情况下就需要全面了解各种类型的管理模式，并能够系统了解每一种模式的特点以及具体的适用范围，在这种情况下，工程项目才能够得到科学的、有针对性的管理，管理才能够更有成效。

篇2：建设工程管理模式研讨论文

建设工程管理模式研讨论文

在国外，项目管理模式相对成熟一些，形成一种专业化的管理趋势，在国内，由于起步较晚，国外的管理模式也是由改革开放后正式入驻中国，到现在也不过二三十年，因此我国的工程管理同国际相比存在着多方面的差距，主要有以下几个方面。

对工程管理的理解

在国外，工程管理是将知识、技术、工具应用于建设活动，来满足工程的需求。较成熟的工程管理从20世纪40年代到80年代只用于比如房地产、飞机、科技等职业，到改革开放以来，它的范围就扩大了，可以有IT、信息、电脑、金融等单位。在国内，很多时候提到工程管理，都不太理解，大家习惯把他认为是工程建设管理。我们应该广泛的认为适合客户需求，很好的利用各种资源来达到管理复杂的各种目标的管理都成为项目的管理方面。在现实生活中，工程建设管理方法很通用，而且证明很好用，可用于其他地方。

工程管理方式

1计划的目标。其实很多房地产公司都应该做计划，但是他们不太重视，做得许多都不太科学，很多计划又不满足要求，用一句话形容叫做“挂羊头，卖狗肉”，当面做一样，背着做一样，计划赶不上变化生搬硬套，毫无意义，没有实际作用。还做了进度表仅做表面文章。材料计划做得不够详细，仅罗列出各项材料消耗的总量，材料怎么用的也不说，不落实到真实的场景中去，更不好的现象是连成本都不估算好，就用一项工程的预算草草代替，工人的计划也是一样，不对员工进行培训。

2购买材料。买材料的时候，很多公司都为了方便，比如很多房地产企业，他们集中购买，常常是用不完，就直接堆砌在工地上，浪费了大量的资源和场地，没有统一性和灵活性，买得非常多，成本很大，导致最终的预算超出实际需要。

工程管理

国外，人们已经认识到管理的重要性，而且根据这样发展为一个课程，这种现象很值得借鉴，成为一个很重要的管理分支，管理人员都很吃香，成为国外当红职位，如今国际专业人士开始广泛认同工程管理的重要性。国际项目管理变得越来越好，很多想法不断涌现出来。而在国内，1991年才对管理进入研究，可以说才刚刚起步，实践都不是很成熟，91年的时候成立了工程管理研究会议。组成了由清华大学等五所高校组建的工程管理培训网。各个学校都在开这个专业，可是，学校开设了这些专业，数量却很少，与国外相比，我们的数量少的可怜，更应该努力追寻，更加重视这个行业。虽然国内各种工程管理培训学校哪里都是，要求却不高，质量也不好，而且单位和实践机构分离，相比于发达国家，国内的工程管理研究还处于不成熟的阶段。

工程管理准则和法制体系

在欧美有较丰富的工程管理法规，并应用与实践当中，说明法规起到很好的作用，这种制度分为两种，一种是对工程的约束作用，另外一个是对从业人员的束缚，避免他们乱来。我们国家对这些方面可以说理解的很少，都是从国外抄袭过来的，没有认真的'对国内的管理市场进行慎重的分析，觉得是需要什么我们就引进什么，这样大错特错了，没有一个很好的法律来约束，不像欧美国家强调的是人民参与，而国内很多时候都是政府说了算，尽管法律上是明文规定了的，但是由于各种原因，工程的管理效率很低下，污染环境的超额现象却很严重。

工程人才方面

1对从业人员的培养，国外很重视对他们的培养，特别是对于建筑这种很大规模的学科，他们涉及到很多人的生命安全，国家安全，所以格外重视，比如证书、资质培训，越做越大，像美国的管理从业资质PMP、PMBK、ISO等都较成熟，国家还鼓励并奖赏那些在管理上作出杰出贡献的人，促使人们更加的热爱这个专业，使他们更加喜欢去攻读工程管理学位，为他们的将来做好铺垫。而在我们国家，改革开放才30年，许多机制不健全，1991年才成立工程管理专业部门研究会，并没有引起足够重视，工程管理作为管理学科的重要分支，在国家教委重新修订的科目中部录入，可见态度的转变并没有改变太多，很多工程管理人员都没有资质证书，他们在管理工程的过程中常常受人指示，素质在实践中未得到较大提高，国内现在大部分工程管理人员达不到规定的要求，在人才培养方面，国内的工程管理人才证书的考取和认定都比较混乱，挂靠的现象到处都是，网上有很多这方面的消息，就算去培训，培训公司的水平都较地下。

2在工资方面，外国的管理工资都挺高，只要是从事工程管理的员工，美国政府做了一个数据分析，一般的管理员工年薪在6万左右，好一点的8万，比较高级的高达16万，而且全是美元，还有到达30万美元的，工程管理人员年薪在职业排行榜上排名靠前。可以预见，工资的高低对管理人员的吸引有多大，更加加剧了行业的竞争，促使他们不断提升专业技能，不断的挑战自我，希望在激烈的竞争中能有所发展。在国内，虽然工程管理前景越来越好，地位越来越高，一个工程的经理是人们都爱好的，地位和工薪方面都比较好，跟国外的情况倒有几分相似。虽然收入不断提升可相比金融、IT等高端行业来说，工程管理人员的收入仍然较低。综上所述，与国外相比，国内工程管理模式存在明显差距。主要表现在：（1）国外对项目是主动跟进、全面控制，而非国内的阶段性片面管理。（2）国外常常采取分包的形式，并用法律作为保障，使人们都乐于做好自己的本职工作，而国内现行工程监理制度制约我们实行国际通行模式。通过上述比较，由此我们从中可以得出几点启示：（1）我们应根据国内经济现状，改革目前工程管理模式，使其与经济发展想适应。（2）中国人很注重传统，但是很多时候传统却不能满足日益工业的的现代社会，每个国家国情都不一样，如果老是采用类似方式，我国建筑企业的竞争力就不大，改革创新，借鉴吸收才是发展之道。（3）一个项目的好坏也与法律有关，法律赋予的效力可以很好的引导人们更好的完成工程，欧美国家，一项新工程管理模式都是通过立法来实现。

篇3：道路工程企业财务管理模式论文

道路工程企业财务管理模式论文

一、健全财务管理制度

结合道路工程企业的特色,在健全财务管理制度时,要与其他企业区别对待,它和工业企业以及商业企业存在很大的不同。对道路工程企业而言,在企业资金的管理、使用审批程序、上交项目部的资金、项目部具体计划、成本费用等要进行统一规定。此外,负责项目部的财务人员要由工程企业财务科进行统一的管理和结算。采取这种方法,可以对项目部的资金运作、盈利管理进行有效的控制,促进企业的健康发展。

二、进行预算管理

编制预算是道路工程企业盈利的重要环节。进行预算工作需要财务部门和其他部门的广泛参与。道路工程企业可以在工程部门设立专门的工程预算小组,由工程技术人员和财务人员共同组成,拿到工程合同后,预算小组要做好基础性的工作。根据项目的实际情况进行内部工程的预算,由副总组织项目经理、工长、技术人员讨论,总经理进行最后的签字确认工作。在编制项目预算时,要以中标价作为基础,参考施工地点、材料价格、人员工资等,编制项目预算,并制定项目的目标成本。编制预算以后,要加上资源需要量清单,包括工程项目的具体材料、机械、人工等,在具体的执行过程中,工程费用需要财务人员进行审核。一旦确定预算后,就不能随便更改。

三、完善资金管理

1.债务清算

对企业加强资金管理,确保实现企业的效益。完善资金管理的关键是集中管理,做好资金的调度工作。道路工程企业经常因为履约保证金和工程款拖欠,出现企业资金周转难的问题。因此,有必要加强道路工程企业的财务管理。对于资金的管理主要是对工程项目的债权债务工作进行管理。如果企业工程项目分散账户较多,要建立资金结算中心,开设统一的资金账户,保证资金的安全。此外,要催促相关的业务部门加快收回履约金,对工程垫支款项建立责任人制度。项目部一般都是独立核算,它要建立业务往来的结算、核对制度,登记每一笔债权和债务的形成以及增减变化的情况,在月底,列出和建设单位或者供应商的科目余额清单,进行及时核对、清理。在项目完工后,及时偿还项目发生的债务,收回项目形成的债权。在对项目进行清算时,如果清算工作未结束或者债权债务清偿不完整,财务人员需要继续负责这项工作。

2.资金调度

财务主管部门将企业的经营收入纳入企业的`账户,资金由企业统一调配,保证在生产、建设、投资等项目的资金需要。企业可以考虑建立结算中心,把资金进行集中结算,收支业务进行统一办理,按照事情的紧急程度进行资金的调配,和银行合作建立账户信息网,能够让企业及时的了解资金的使用情况,盘活资金。这种方式可以有效的减少资金停滞现象的发生,把资金形成合力。在市场经济体制下,有些机制不健全。现阶段,企业贷款沉淀的数额巨大,应当调整贷款的期限、种类,以便现金流动和外债偿还均衡发展。要及时掌握利率的变动情况,对商务合同的签约日期、贷款利率进行调整,以便减少利息的支出。企业只有把资金调度控制在一定的范围内,才能保证资金的正常流转,进而使企业的资金链保持正常。

四、提高财会人员的素质

计算机技术的普及,使传统的财务管理方式发生了变化。网络背景下,财会人员需要扩大知识面,更新相应的会计理论,使自身的知识结构从单一性转变成复合型,尽快融入到企业的财务管理。对财会人员来说,还需要掌握会计电算化操作,利用网络实现财务管理工作的便捷化,加快为企业提供信息的速度,准确无误的反映财务数据,及时的更新理论知识,提高自身的素质。在知识经济时代,企业的财务管理更面临着多种挑战。熟练的掌握信息技术知识,了解会计、财务知识,学习金融管理和税收知识,对业务精通,懂得外语,紧跟时代步伐,适应社会发展的新趋势,成为财务管理的复合型人才。道路工程企业要对财会人员进行统一的管理。企业内部的会计和出纳人员由财务管理部门统一管理,实行直线型的领导,工资、奖金和福利由财务部统一发放,业绩考核、人事任免等让财务部安排。企业要注重对员工的再教育和相应的培训,提升财会人员的职业素养,提高财会人员的专业技能。

五、加强企业的风险管理

在知识经济时代,知识资本变得难以确定,管理的风险性增加,知识资本的实效性变短,对此,企业应该加强风险管理,知识资产的培育、知识的资本化、知识资本的管理都应纳入风险管理中,采取转移风险、控制风险的方法,以便进行科学管理。对于商业信息和管理技术等知识资本,因为它们存在价值的不确定性、生命周期可变性显着,企业可以采取回避风险和分摊风险的办法进行管理。道路工程企业无论是在施工,还是在资本经营中都会遇到风险,加强对风险的防范和管理是非常必要的。上述所说的知识资本的管理是其中一方面。道路施工投资较大,持续时间长,在很大程度上依赖宏观经济和国家政策。学会防范和规避风险,提高经营的安全系数,是道路工程企业必须要考虑的问题。道路工程企业应当建立起相应的管理机制,对风险进行识别、评估、预防和控制,加强财务风险的预防、控制,制定有效的管理方案以应对风险,提高企业的应变能力,力求把风险降到最小。

六、建立监督机制

道路工程企业应当建立监督机制,及时发现各工作环节所存在的问题,增强控制的意识,更好的发挥监督控制的作用。要有效地发挥监督职能,需要提高监督人员的独立性和专业能力,对重大的工程项目加强监督。

七、结语

市场经济的不断发展,企业的经营管理模式会有新的变化。道路工程企业应该按照市场经济的需要,进行自主化生产经营,以提升经济效益、提高劳动生产率为重点,以实现保值和增值为目的,不断创新财务管理的模式,采取多种方法,建立多层次的管理体系。

篇4：工程管理模式的整体创新论文

摘要：建筑工程管理的模式创新，是一个重大的课题，传统工程管理模式存在着设计、手段、技术的落后和流程混乱等问题，必须深化改革，创新模式，以适应企业发展要求。工程管理的模式创新，应力求设计、理念、机构、流程、质量和财务管理等的全面改革，促成相关因素的整体优化，推动工程管理的理念人本化、目标系统化、机构扁平化和技术信息化，以实现建筑工程管理的现代化。

关键词：工程管理；模式；创新

1引言

随着我国现代化建设的深入发展，随着市场经济的逐渐成熟，我国建筑业也保持着异常活跃的态势，建筑行业的竞争也越来越激烈。反映到建筑行业自身，其工程的自身管理要求也越来越高。如何加强建筑工程的创新管理，创新和发展管理模式，改变落后的管理现状，提高企业核心竞争力，已经成为建筑行业创新发展的重大课题。

2工程管理模式应用的现状和存在问题

建筑工程的管理模式，是指建筑工程管理中，所用到的成熟的、适用的、高效的管理方式。模式（pattern）即是方式，是形式，但必须是事物或主体行为的标准样式，是人们从事某种活动的一种计划或范型。就工程管理来说，其方式多种多样，但成熟的、值得沿用、推普、发展的管理形式，则是逐渐定型了的方式，是为模式。应该说，随着建筑行业的发展，工程管理的一些方式逐步发展成为成熟的模式，对搞好行业内部管理，推进建筑行业的可持续发展，发挥了重要的作用。但是不用讳言，工程管理的一些模式也存在着老化、僵化、效益低下等问题，已经越来越无法适应工程管理的要求。

2.1工程管理模式应用的现状

目前在实施的较为成熟的管理模式，以“设计——招标——建造”为基本过程，具体项目管理中，又分有业主管理、委托承包商管理和聘请承包商管理等多种类型，如图1。一些工程甚至采取多级多层次的管理方式，如业主管理下面再实施PMC承包管理，形成交钥匙的方式、混合管理方式等等，如图2。这些基本的类型和模式，分别在管理理念、内容、形式等方面，改变了传统管理的作为，而代之以市场意识渗透、着重效率和质量管理等新的方式。应该说，这些类型和模式各有优势，也为我国建筑业的内部管理，促进建筑业的发展，发挥了重大的作用。但是，随着我国社会经济发展和市场竞争的更趋激烈，原有模式的不足也逐渐凸显，管理模式创新日趋迫切。

2.2工程管理模式应用存在的主要问题

传统的管理模式，主要存在着管理设计、管理思想、管理流程、管理手段等方面的问题。2.2.1管理设计落后，模式陈旧诸多的管理模式中，主要还徘徊在行政管理的旧框框中，一切由领导说了算，企业领导层次多，逐层指挥，企业员工的积极性、创新性都无法得到较好的发挥。陈旧的行政管理模式也直接影响到项目建设的速度，工程建设缓慢，无法适应市场发展要求。例如，行政管理的方式，往往以命令式、指导式为主要的管理方法，使得工程管理内部矛盾众多，管理效率低下，管理质量达不到项目管理的基本要求，这样的管理模式，已经无法满足市场发展和现代化建设的需要。2.2.2工程管理的手段落后现代化信息技术还没有规模化地引入到建筑工程管理流程中来，许多环节还继续沿用着人工传递信息、人工指挥、人工运筹等，一般的计算机计算、网络信息传递、即时同步管理等，还没有用到项目管理上来。技术手段的落后，直接导致了工程建设效率低下，工程建设延宕，施工工期无法按期完成，甚至影响到工程总造价和成本，影响到企业的生存和发展。为此，也必须变革管理方法和手段，引入现代化的技术手段，才能有效提高企业管理效率，保证工程质量和项目效益。2.2.3人员管理和流程混乱在建筑工程项目管理运作中，企业员工是工程的主力部队，发挥好他们的积极性至为关键。但传统管理模式无暇于顾及人力资源管理，没有规范企业员工的行为，在对人员进行分配、管理上，显得非常的混乱，常常出现机构臃肿，人浮于事，管理不到位等问题，管理过程松散，流程繁杂，在流动机制上很不顺畅。2.2.4工程施工技术落后建筑工程的项目施工过程，许多现代化的`技术还没有引入，工程的机械化水平低下，一些常用的工具机竟然没有用上来，生产效率不高。企业不注意抓技术更新，企业技术人员不足，新技术新工具用不上，企业缺乏创新氛围和创新精神。此外，企业员工的素质相对较低，工程管理人员的专业素质和基本技术也相对欠缺，无法适应企业管理的需要。诸多问题的直接结果，是降低了企业运行和项目管理的效率，影响着建筑行业的发展。

篇5：工程管理模式的整体创新论文

创新总是与能力和主体行为联系在一起的，所谓创新（innovation），是指事物或主体活动在原有基础上的新的变革和发展，是指主体在研究、实践和关键技术领域取得前人所没有的发现或发明。创新包括创造，是新的思想、新的创意、新的观点，新的进取力的展现或组合。在全民创新的大背景下，工程管理的模式创新，当然是指建筑工程管理基本模式的新的改造、更新、变革和发展，既有对原有模式的变革、重组、改造和增删，也有新的模式的直接发明、引入，是原有模式的新的创造。

3.1工程管理的基本创新模式

不管是业主管理方式，还是施工总承包方式，抑或是项目总承包方式，其管理模式都可以把相关方面的子因素统合起来，形成改革合力，突破传统模式的藩篱，形成新的系统化的管理模式。这需要把管理模式的所有因素，包括设计管理，施工管理，质量管理，财务管理和人力资源管理等，都要给以优化，实现相关因素和整体模式的理念人本化、目标系统化、机构扁平化和技术信息化，就此形成建筑企业工程管理的新的模式。图3所显示的即是着眼于整体变革的工程管理创新模式。这只是工程管理创新的其中一种模式，我们可以结合企业及其管理实际，借助持续的研究和实践，不断创新出更多的模式。分解开来，这一工程管理模式的创新主要在原有模式的基础上，在所有因素中注入并建成新的功能，其目的要求和因素优化都最终落实到管理功能的现代化创新。

3.2工程管理模式创新的目的要求

建筑工程管理的模式创新，其根本目的在于有效提高企业管理水平、管理效率，增强企业的核心竞争力，以使企业适应科学技术的不断进步需要，适应建筑市场日益激烈的市场竞争要求，求得企业自身的生存和发展。建筑工程管理涉及建筑企业的人员管理、施工现场管理、财务管理，质量管理等方面，我们认为，必须从顶层设计做起，一直到下面多层次的管理，都应采用现代化的创新管理模式，才能有效提高企业管理效率，保证建筑工程的质量和企业经济效益。为此，建筑工程管理的模式创新，就是要改造、变革旧的模式，引入新的模式，使工程管理实现形式到内容的整体更新。包括工程管理的设计、思想、理念、形式、方法等，作出局部的或全面的变革，改进企业工程管理过程中的不合理、效率低的地方，优化管理流程，使企业管理的模式更加富有弹性、机动性和创新性，同时创新模式的内容要贴合建筑企业的生产力发展和市场地位的巩固等方面的要求。

3.3工程管理创新模式的因素优化

引进先进的信息化技术和全新的建筑工程管理系统、管理体制，实现从具体内容到形式的全新变革，包括全面的引入工程管理的先进技术，创新企业工程管理的方式方法等，形成全新的工程管理体系，这是工程管理模式创新的理想至境，借此能有效提高建筑产品设计的质量，提高企业建筑项目的合目的性、有序性和高效性。建筑工程管理创新模式的关键，即在于管理模式的修改、变革或整体改造，其根本方法在于不断提高科学技术在工程管理中应用比重，促进建筑行业工程管理的有序发展。3.3.1管理观念和体制的人本化变革不再停留在传统的人事管理上，而要确立以人为本的管理理念，提倡互动、对等和朋友式的人际关系，去掉动辄命令、呵责、统治式的管理方式，变为友谊、互信、探究式的合作共事，领导要平等对待员工。同时改变企业管理体制，明确各干系方之间的关系，协调好工程项目管理的关系，明确企业内部机构的责任体系，梳理完善新型的产权关系、法人财产制度和法人治理结构，借此系统地提高建筑企业的独立法人地位，增强、增加企业控股的程度①、范围和力度。体制变革和内部管理一起抓，创建良好的内控环境，以此规避市场风险和经营风险，增强施工合同的执行力度，提高工程管理能力和企业的核心竞争力，求得企业的可持续发展。3.3.2管理目标的系统化重整改变单一的利润目标的传统方式，全面深化改革，把企业建设成目标明确、优势明显、核心竞争力突出的现代化企业。特别要加大项目管理的事前、事中、事后的全过程管理，把项目细节量化、目标化，系统化地确立并把好所有的对应目标，包括质量目标、成本目标、工期目标、安全目标等，确保工程项目合同的各个条款得以切实落实，保证这几大管理目标能够在工程管理中全面实现。在管理过程中要切实处理好成本、质量、工期和安全之间的关系，针对四个目标制定优化方案，在全面考虑和处理四个目标的基础上，使工程管理得到优化，提高建筑企业市场竞争力②。3.3.3组织机构的扁平化处理改变人浮于事的状况，下大力气精简机构，实施扁平化的管理，使管理过程信息传递加快，流程敏捷，效果显著；同时要优化工程管理的每一个细项，简化管理流程，明确责任，落实措施，明确权责关系，提高全体员工的积极性和责任感，充分发挥管理者的管理职能，提高项目管理的效率。3.3.4管理流程的信息化技术引入全面引入网络技术，工程管理的每一个环节，都可以采取互联网+的模式，使人事、施工、财务和人力资源管理等，都用上计算机技术。不但要配齐最新最好的信息化软件，促成数据和文件管理的数字化，沟通交流的网络化，项目管理的流程化等，也要在总体上实施智能化手段，落实智慧型管理，推行网络全覆盖，让网络技术无时不在，无处不在，实现工程管理信息化。其它如质量风险管控、财务管理、安全管理、人力资源管理等，也要做出从理念到行为的整体变革，加大整改力度，明确目标责任，优化管理流程，形成全新的管理机制和体系，以系统化地提高企业管理水平和核心竞争力，保证建筑企业的可持续发展。

4结语

工程管理的创新模式，是多种多样的，具体的管理类型不同，其模式的创新优化也有不同的侧重。比如业主管理、承包管理、委托管理等类型，各有不同的具体流程优化，若干因素的变革有所不同，因而会新生出不同的具体模式，而且即使属于同一种管理类型，也因各自不同的因素提炼组合，而呈现出不同的区域变化，生成的模式也会有所区别。特别是，随着我国简现代化建设的深入发展和科学技术的不断进步，人们对建筑质量、风格、形式等的要求越来越高，诸多因素组合，催生着建筑行业的不断发展。与之相关，工程管理也必须跟上形势的发展，工程管理的模式，也会持续发展，优化流程，提升技术程度，借以适应建筑行业及其企业的发展要求。

篇6：工程建设一体化管理模式研究论文

工程建设一体化管理模式研究论文

摘要：面对电力企业每年繁多的工程项目，在人力资源有限的情况下，需要对工程管理方式进行创新，有效监督各类工程项目建设，实现建设任务优质、高效完成。本文主要阐述了对工程项目实行在管理口径一致前提下的分类、分级管理对提高管理效率及有效性的作用。

关键词：工程建设；里程碑；项目群；一体化

1、序言

电力企业在面对每年数量庞大、类型多样的工程建设项目，若没有有效的监督、管理机制，将直接影响企业的经济效益和服务水平。但同时电力企业基建管理条线又面临着编制收紧、人力不足的局面，利用现有资源满足日益增长的管理需要成为管理人员创新管理机制、变革现有工作状况的客观要求。

1.1分散管理向专业化管理的变革

电力企业的工程建设项目一般划分为基建类、更改类、用户类等，并由不同部门分条线进行管理。但各类项目建设过程，按专业均可归入土建、电气、线路等工程类型的施工，统一工程建设项目建设阶段的管理，可对同类型、同规模工程的施工工艺要求及过程管理标准进行统一，提升公司专业化、集约化管理水平。集中管理后，依据“管操分离”及“项目里程碑与项目群管理相结合”的管理思路，划分各层级的项目管理细度，均衡不同规模项目的管理投入，提升管理效率。

1.2部门职能管理向流程管理的变革

全面优化工程建设项目的流程管理机制，可打破部门、上下级企业的概念，依据流程的流向实现工程前期部门与工程实施部门之间的协同，以流程为中心进行管理。借力信息系统，通过流程落实物资与工程建设进度的协同；工程计划与政策法规的协同。

2、管操分离，优化管理方式

管操分离，是指各层级管理人员根据其职能特点，实行不同细度、特点的业务管理工作。在对全过程业务流程进行诊断、分析，完成工作节点梳理后，业务人员按标准化流程进行业务的操作、配合、衔接，管理人员关注关键阶段的完成情况，本部决策层把控整体建设情况。通过实施管操分离的管理机制，规范了业务人员操作，杜绝疏漏，实现精益化管理；对于管理层，剔除冗余信息，有助及时发现问题，进行有效干预及追踪，优化管理方式。在管理机制先行的前提下，及时跟进信息化管理手段，以信息化助力工程管理标准化。

2.1本部决策层：整体建设情况汇总。系统向本部决策层获提供公司建设项目整体情况信息，可掌握当前整体工作高峰段，已完成可研批复项目的初设批复完成情况，当年开工计划完成率，当年竣工计划完成率，当年用款计划完成率。为平衡各部门工作，预控可能出现的问题，提供辅助决策依据。

2.2本部管理层：各建设管理单位建设情况汇总。本部管理层，可通过系统，直接获得各建设管理单位阶段工作完成情况信息，有针对性的挖掘已出现或可能存在的问题，提供完成情况跟踪，提高管理效率。

2.3建设管理单位管理层：该单位的建设情况汇总。建设单位管理层，通过系统获得本单位阶段工作完成情况，用以加强内控。

2.4建设管理单位业务人员：标准化的流程及工作节点。系统根据业务流程梳理结果，给予建设管理单位业务人员下步骤工作节点提示。业务人员也可通过标准化的工作界面记录工作结果信息。实现对工程项目的精益化管理。

3、里程碑管理与项目群管理相结合，提升管理效率

在工程建设过程中，根据不同的工程建设规模，建设周期的长短、投入的人力物力有极大差异。若用一个统一的管理模式，势必造成管理资源的'浪费，而现有的人力资源也无法满足在同一管理细度下，对所有工程项目同步进行关注。为均衡不同规模项目的管理投入，可对规模较大的重点项目进行里程碑管理，对其它较小规模的项目进行项目群管理。

3.1里程碑管理

对于要求按里程碑模式管理的项目，需按项目类型对各里程碑建设阶段开始、结束时间进行汇总，并与计划时间分别进行比对分析，关注过程完成情况。按里程碑模式管理的项目，根据不同的工程类型，对施工阶段可能涉及的里程碑管控点有：土建、电气、线路、排管/隧道、电缆、通信等专业各自的开工、施工、验收等工作，可以做到建设管理单位管理层对此类项目“精管”，本部管理层对此类项目“细管”。

3.2项目群管理

按项目群管理的项目，规模小、工期短，主要关注工程建设的开始、结束日期。按项目群管理的工程建设项目，管理人员通过开竣工计划的上报、核定，实际完成情况与计划的比对对此类项目进行管理。面对海量工程，管理人员也能看到、管到,切实提升了管理的有效性。

3.3信息系统对管理效率提升的辅助作用

信息的及时、有效性，是实现里程碑管理或项目群管理的必要前提。在此前提下，系统提供了分别满足以上两种要求的管理报表，自动抽取相关业务数据，提升管理效率。

4、多方协同，提高业务流转效率

工程建设管理过程贯穿前期规划部门、实施管理部门、外部协作单位、直至后期运行管理部门，部门之间信息共享及业务协作将直接影响业务流转的效率。为此，建议以业务流程为主线，横向贯通各方协作部门、纵向串联各级管理层级，实现以工程建设管理为核心的信息共享与协同。

4.1多部门协同

前期管理部门与实施管理部门间的协同，确保工程前期业务信息能够畅通地传递，包括实时共享项目前期审批进度、项目批复文件以及计划内容等信息，为工程管理交接给实施管理部门提供足够的支撑和充分的准备，保证了业务交接的信息准确性，同时加快了业务交接周期。物资采购部门与实施管理部门间的协同，确保工程管理过程中物资的供需信息畅通，包括物资储备信息、物料申请、物料采购进程等信息的实时共享，为物资管理部门规范了的物资申请来源、预留了足够的准备时间，同时为实施管理部门提供了物资采购信息的跟踪平台，保证了部门间的业务效率。外部协作单位、运行管理单位与实施管理部门间的协同，确保工程资料的信息畅通，加快工程结算、转资时间。通过细化结算转资业务流程规范，明确各业务环节及交付品，加强各单位、部门协同，加强建设方、运行方、施工方协同，提高工程转资、资产卡片创建和财务值三者联动。

4.2多系统协同

各单位、部门间的协同，通过信息化手段在系统中落地，改变了以往信息分散在各个系统中的情况，以工程一体化管理系统作为工程管理主线，通过业务流形式串联各个单位、部门业务协同点，固化协同方式和业务效率。

5、结论

电力企业将信息化管理工具全面引入工程建设项目，可以通过业务诊断、关键业务及关键路径梳理，制定标准化的工序流程及角色分工。面对繁重的工程管理任务，从分层、分类管理的理念出发，实行管操分离、里程碑管理与项目群管理方式相结合等多种手段,充分利用信息系统对管理的辅助作用，建立各部门间的工作网络，大大提高管理效率和管理有效性。

参考文献：

[1]王怡风,陆伟明.工程管控的信息化之道.华东电力,,04.

篇7：冶金企业工程建设项目管理模式浅谈论文

0引言

随着国家对冶金行业的宏观调控力度的增大，各冶金企业发展均需要借助规模扩大得以实现。各冶金企业均采取联合方式，实现生产规模的扩大，以此促进企业的进一步发展。然而冶金企业工程建设项目具有工期紧、质量要求高等诸多要求，为确保冶金企业工程项目得以顺利完成，则需要注重管理。鉴于此，本文对“冶金企业工程建设项目管理模式”进行更深层次的分析具有极为重要的现实意义。

1项目管理概述

项目建设过程中，实施项目管理，最终目的在于能够实现项目目标，过程中进行一系列组织、策划、激励以及控制等活动。然而项目管理主要是通过一个组织或者是单位，亦或者是机构来实施。当前项目管理过程中，常采用的管理方法主要是目标管理方法，涉及到知识范围较为广泛，可谓是包括了管理学当中的所有基本理论知识。就美国项目管理协会提出的项目管理知识体系而言，项目管理体系中主要包括范围管理、成本管理、时间管理以及质量管理等。目前最为常用的项目管理工具主要有网络计划技术、资源平衡技术等。项目管理工作的应用，能够有效整合各项资源，并且通过专业化项目管理，能够有效提升整体工作效率。

2几种模式分析及PMC管理的必要性

2．1几种主要模式分析

随着规模大、投资多元化的工程建设项目的不断增多，同时在项目建设过程中，引进了大量国外先进管理理念。然而在社会经济迅速发展的背景下，工程建设市场的竞争愈发激烈。为此，有必要对建设工程项目加强管理。接下来对国际上多种新型管理模式加以具体分析。

①设计－建造模式:主要是承包商负责工程项目的设计、施工以及安装全过程的总承包，也可被称之为设计与施工总承包模式。值得注意的是该种模式贯穿工程项目全过程，均由一个单位承包。

②建筑工程管理模式:建筑工程管理模式主要是从建设工程的开始，到各参建单位参与到具体施工中的过程，同时设计人员需要为具体施工提供一些具有参考价值的建议。在整个过程中，设计人员需要全面负责工程项目施工建设全过程的日常管理工作。

③建造－运营－移交模式:主要是东道国政府在特许权协议中，将某个由政府出资建设的公共基础设施，移交给私营企业进行建设，待合同时间一到，或者是协议时间一到，则需要将该设施完整、无偿交还给国家。

④项目管理承包模式。就是具有相应的资质、人才以及经验的项目管理机构，受到业主的委托，作为业主的法人代表进行项目策划，具体包括项目制定、项目计划、融资方案的制定、相关设备与材料的采购等，并且需要在整个项目实施的过程中，进行全过程中的`质量控制，以此确保工程项目质量。

⑤业主委托承包商承包建设模式，也可称之为全建设工程采购模式。该模式主要是业主在选择一家具有资质的承包商之后，由该承包商进行项目全过程的总承包服务，具体包括工程项目的设计、采购施工设备与材料、施工以及试行等。

⑥伙伴合作模式。该模式涉及到两个以上的组织。在具体的管理工作中，为了确保预期效益，通常会进行长期约定。约定的建立，则需要多方在相互信任、资源共享的基础上实现。具体为多方在综合考虑到自身利益的情况下，制定共同目标。同时需要建立联合工作小组，及时进行问题沟通，避免具体工作中出现问题，以此确保参建单位各项利益的最大化。

2．2PMC管理必要性分析

经过近几十年的发展，工程项目建设项目管理模式的引进与推广应用，促使总承包企业对应的项目管理模式具有了一定的规模。然而我国冶金行业企业一直以来采取的是业主自行管理，具体就是业主与设计、施工单位直接进行签定合同，业主不借助外来机构直接对项目进行管理。然而随着社会经济的发展，该模式无法满足实际需求。PMC管理模式作为一种较为成熟的工程承包形式，便于业主与承包商共同承担风险，共享工程效益，最为主要的是能够大量节省项目投资，并且能够有效提升管理水平。为此，当前冶金企业在新建工程项目时，有必要注重PMC管理模式的应用，以此有效提升管理水平，促进冶金企业新建工程项目的进一步发展。

3结语

在社会经济迅速发展的背景下，冶金行业也随之发展。然而在市场的冲击下，冶金企业只有通过扩大生产规模或者是联合方式，实现可持续发展。这样一来，促使冶金工程项目不断增多，在具体的建设过程中，则需要注重PMC管理模式的应用，以此确保管理水平的提升，促进冶金企业工程项目管理的进一步发展。

篇8：现代房建工程管理模式探讨论文

摘要：近年来，房建行业的建设力度已经逐步加大，在发展的过程之中，与行业之间的竞争也逐渐的激烈，各个房建企业为了保证自身的发展，除了要重视房建工程的建设质量，还应该结合自身的情况进行不断的管理模式优化和创新，这样，才可以有效的保证自身的经济效益，本文结合一定的工作经验，简单的分析了现代房建工程管理中的创新模式。

关键词：现代房建工程；工程管理；创新；管理模式

自从改革开放以来，我国的社会经济迅猛发展，人们的思想和观念也随之不断的发生变化，在企业的日常生产经营以及管理中越来越广泛的应用到先进的经营理念。房建企业在迅猛发展的同时，也存在了一些问题，这主要是和其经营管理的模式相关。因此，为了能够很好的促进房建企业的良好发展，必须对管理模式进行创新，这样才可以有效的保证房建企业的经济效益以及建筑质量，从而进一步的促进房建企业的发展以及壮大。