企业预算管理问题及建议的论文

【简介】感谢网友“致命恋人”参与投稿，以下是小编为大家准备的企业预算管理问题及建议的论文（共15篇），希望对大家有帮助。

篇1：企业预算管理问题及建议的论文

企业预算管理问题及建议的论文

一、概述

企业的预算管理是现代企业进行成本控制、减少经营和财务风险、解决业务冲突、实现全面管理的有效手段，其最终目的是为了促进企业战略的顺利实现。预算管理的主要方法是围绕企业的战略要求，从企业的销售预测出发，对企业未来年度的资源进行整合和安排，并在实际执行过程中进行实时监控，从而使得企业未来年度的经营管理顺利有序的进行。企业预算管理一般具有综合性、战略性、全面性等特点。企业主要通过预算编制、预算执行、预算监督、预算考核四个过程实现预算管理工作的顺利开展。

二、企业实施预算管理过程中存在的问题

（一）缺乏专业的预算管理组织机构

从我国企业的实际情况来看，许多管理人员对预算管理的实施存在误区，认为这是财务人员的工作职能之一，因此，造成预算的编制大多数的时候都是企业的财务人员完成的，最终的考核工作通常也由财务部门组织开展。而预算管理本身就要求企业全员参与，不单单是某一个部门的责任。比如，预算的制定通常首先进行销售预测，财务部门进行这项工作的时候只能借鉴企业上一年的销售情况，而对企业相关产品和服务的未来需求情况不甚明了。但是，企业的销售部门对于市场需求变化可以及时且直观的了解，因此，让销售部门参与到企业销售预测的过程之中无疑会增加销售预测的准确性。这一点对于产品更新换代快、市场竞争激烈的企业来讲尤其重要。所以，我国企业普遍缺乏专业化的预算管理组织机构，这使得很多企业的预算管理不具有准确性和真实性，在实际执行过程中经常出现偏差。

（二）预算指标与实际情况不符

预算管理在我国企业得到广泛实施的时间并不长，很多企业管理人员只是将预算管理作为一项例行公事，没有认识到预算管理的核心内涵是进行控制。对于预算指标的制定，预算制定人员经常不理会企业的实际状况。有些企业预算制定人员为了省事，直接参考行业相关企业的数据，却没有注意自身与行业相关企业存在的差别。预算管理这种管理方法是从西方国家企业借鉴而来，我国尚缺乏一套科学有效的预算制定、实施、评价的预算管理工具，企业在制定预算具有较强的主观性，预算方法不严谨，这就造成实际执行情况与预算指标存在较大的出入。并且，企业进行预算制定所依据的资料经常具有很强的片面性，时效性不高，这就造成预算指标的制定进一步与实际状况脱节。另外，预算管理人员在预算制定的过程中缺乏对企业经济业务状况的全面考虑，不深入实际考察企业的状况，纸上谈兵的现象严重，难以实现预算管理的功能和价值。

（三）预算管理的实施缺乏全面性

首先，很多企业在预算制定的过程中，只注重财务指标，而没有关注人力资源管理、分工和授权、责任认定等预算实施的细节，经常忽略企业其他部门人员的意见。其次，企业在预算的实施过程显得较为呆板单一，平行部门之间、不同岗位人员之间，上级与下级之间等都缺乏有效及时的交流，这使得预算执行的整体效率并不高，出现的预算偏差经常难以发现。另外，很多企业不注重预算的执行监督工作，认为预算与实际出现偏差是理所当然的情况，领导人员只关注企业的内部情况，对于外部状况的了解缺乏及时性和战略眼光。最后，对于预算的评价和考核，企业大多数的工作也是由财务人员组织进行，因此，通常缺乏全面性和客观性。上述几个方面共同造成了企业的预算管理活动缺乏效率，给企业带来的益处较少。

三、针对企业预算管理存在问题的建议

（一）完善预算管理组织机构的建设

进行预算管理是一项专业化较强的系统工程，长期依赖财务部门进行预算管理的组织和实施不仅会加重财务人员的负担，而且会造成企业的预算管理具有很强的片面性，难以发挥预算管理的作用。所以，企业需要进行预算管理组织部门的建设，使得预算管理能够促进企业核心竞争力的发挥。首先，企业需要积极引进精通预算管理的人才，即使企业具有全面的预算管理工作的相关制度作为指引，管理工作的开展最终还是要落实到具体的人员上面，因此人才队伍的建设是实现预算管理成功的第一步。再者，企业应当加强预算管理的顶层设计，企业预算管理服务于企业战略的实现，因此，企业应当成立相关的高层管理团队专门负责企业预算管理的制定、实施、监控和评价，使得企业的预算管理更加具有前瞻性、战略性。最后，企业还应当明确不同管理层级的人员在预算管理实施过程中的相关责任。比如，企业的高层管理人员主要负责企业预算管理制度设计和战略研究；企业中级管理人员负责协调不同部门之间的资源调度、工作冲突；底层管理人员则负责组织具体工作的开展，将实际耗用控制在预算范围之内。企业还需要设置一个企业预算管理工作的常设机构，主要负责预算指标的调整和监督以及一些日常管理工作。这样在企业内部就形成了一个从上至下、全面化、立体化的预算管理体系。

（二）建立科学的预算制定程序

预算管理的第一步是制定合适的预算指标，但事实上，我国很多企业制定的预算指标严重脱离实际，造成预算管理并没有发挥有效的作用。制定预算的首要前提是一套科学规范的预算制定程序。具体来讲，包括以下几个方面：首先，企业高层管理人员应当具备战略眼光，结合企业的具体情况，制定一套适合本企业执行运作的预算管理流程，用于规范企业的预算管理工作。其次，企业的预算制定人员应当严格按照企业的实际情况进行预算制定，要考虑未来企业可能面临的相关风险，不能仅仅看上年度的业绩。同时，还需要合理的运用一些先进的.预算管理工具，综合全面的考察企业未来期间的情况，使得企业的预算制定更具有精确性。最后，企业还应当分清楚不同管理层级、部门和职位相关人员的工作职责，要让企业的全体人员参与到预算制定的过程之中，让更了解相关情况的人员负责预算制定的相应模块。另外，企业的下级部门应当将上级的预算指标进行细化，层层传达，在分解预算指标的过程中，要尤其注意预算的可实施性，保证预算最低层级的工作人员能够通过实际工作流程的改善和自身努力达成预算指标。

（三）加强企业预算考评和激励机制建设

预算管理要想真正发挥其作用，最为关键的一步便是预算的考核和激励，良好的激励机制有利于调动全体员工参与预算管理过程的积极性，发挥员工的主观能动性。而激励机制的建设又依赖于公正客观的绩效考评体系，所以，这两个方面是相互作用、相互影响的。要做好预算执行的考评与激励机制建设，企业需要明确以下几点：首先，企业应当建立一套完备的预算执行考核机制，综合各个方面考量相关主体的业绩，不能只停留在完成指标的层面，还应当注重业绩的质量和可持续性；其次，企业还应当做好员工的培训与教育工作，让员工意识到自己不仅仅是在完成一项任务，激发员工优化工作流程、主动创新的积极性。再者，企业应当针对预算执行过程中出现的严重偏差制定惩罚机制，将责任明确到相关的主体。同时，企业还应当分析上一年预算管理执行的情况，在进行下一年度预算制定、执行与监督过程中借鉴上年的经验，主动进行事前控制。最后，企业还应当注重公正严谨的组织文化建设，促进预算的考核与评价公开化、透明化，这样才能提升员工对于考核与激励机制的信任。组织文化是一个企业的基因，会决定企业的经营管理方式，风险偏好。因此，良好的企业文化氛围是企业进行预算管理实践的重要影响因素。

参考文献：

[1]辛莹莹，邱倩，徐培哲.企业性质、高管薪酬与预算卸责[J].财会通讯.

[2]张明芳.企业预算管理中常见问题研究[J].会计师，（22）.

[3]徐锡芳.全面预算管理在制造企业中的运用分析[J].会计师，2017（20）.

篇2：企业实施预算管理的问题及建议论文

企业实施预算管理的问题及建议论文

摘要：社会经济的迅速发展在给企业提供更多发展空间的同时也使其面临更多的挑战和风险。而企业要想在激烈的市场竞争中占据有利的位置，获得更多的利润空间，就必须对企业内部实施更为科学严格的管理，尤其是全面预算管理的运用。企业必须认识到全面预算管理的重要性，并且对其在企业实际管理中存在的一些问题和不足要有充分的认识，提前做好相应的预防措施，只有这样才能更好的推动企业向着更高、更快的方向发展。本文主要对企业在实施全面预算管理过程中遇到的一些问题及完善措施进行了简单的分析与探讨。

关键词：企业；全面预算管理；问题；建议

一、企业实施全面预算管理的重要性

面对日益激烈的市场竞争环境，企业如何将自身有限的资源和能力与市场上能够利用到的机会进行有效的结合是当前企业面临的一个重要难题，对此，企业除了要制定科学的战略计划外，还必须通过长短期的预算对企业发展中的长短期计划进行预测，换句话说就是企业可以借助战略计划来实现发展的目标，而执行的过程也就是计划和目标实现的过程，而企业的战略计划和目标实现的基础就是借助预算，所以企业实施全面预算管理对于企业的发展是非常重要的。企业要想保持稳定健康的发展，其实现目标的一个重要方式就是可以在全面预算的基础之上建立一个良好的管理体系，通过预算管理体系带动整个企业的管理架构的变革，通过对企业内部控制体系进行有效的整合来落实责任预算，并且通过对预算业绩进行科学的考评，使得战略目标得以顺利的开展和实施，由此为企业的稳定发展提供可靠的保障。

二、企业预算管理存在的典型问题

1.预算管理体系不健全

在运用全面预算管理的过程中，有很多企业并不能依据企业自身的实际情况制定本企业的全面预算管理制度，因此导致预算管理工作没有良好的约束力，非常随意，不管是在预算的编制阶段，还是在实施过程中，以及到预算的分析甚至是业绩的评价中都没有良好的约束，同时再加上缺乏有效的奖惩机制，很多管理工作都依据的是管理层个人的想法进行操作。其具体体现在，企业管理人员没有对预算指标的设置以及考核机制予以高度的重视，甚至有的企业对于制定的年度奖惩措施也没有严格的执行，所以使得企业内部预算管理没有足够的严肃性，在很大程度上挫伤了一些员工工作的积极性以及对全面预算管理的支持度。

2.预算管理缺乏领导支持和全员参与

当前，很多企业的预算数据都是由财务部门进行汇总形成的，所以导致很多管理人员和企业员工都单纯的认为预算工作就是财务部门的事情，与本部门以及个人没有很大的关系，因此导致其在实际参与预算管理的过程中并没有很大的热情，而且也不是所有人员都会参与到预算工作中。如：目前部分企业存在预算编制完全由财务部门组织和牵头的现象，甚至很多企业的经营预算数据也完全由财务人员代为编制。但财务人员由于工作性质的限制，对企业业务发展态势及市场竞争情况的认知肯定不如一线业务人员清楚，因此完全由财务人员编制的企业预算数据特别是业务数据很可能就是财务人员自己拍脑袋决定的，数据的准确性和合理性不足，从而导致预算数据失真，失去了通过编制企业预算指导企业经营的意义。

3.缺乏科学合理的预算编制方法

当前很多企业在编制预算时，并没有科学的编制指导思想，所以导致其编制的预算所考虑到的范围非常狭窄，因为其没有对当前所面临的政治和经济环境以及市场环境进行综合的分析，而且对自身企业的发展情况也没有予以充分的考虑。比如，有一些企业为压缩预算成本，在进行预算编制工作时就会单纯的以前一年的历史数据作为基础对新一年度的预算进行编制，而有的企业管理者则出于给下级施压的目的，会提出一些不切实际的业绩预算指标，从而导致预算数据的编制缺乏科学性和合理性，预算编制与执行脱节，影响了预算的执行效果。

4.预算执行流于形式

在当前的预算管理过程中，很多企业都存在忽视执行的问题，而是把重点放在编制上面，以至于花费很长时间编制的预算报告并没有发挥其应有的责任，有的企业甚至将耗费大量人力、物力制定的预算报告抛之脑后，而有些企业即便是执行了，但是因为没有对执行情况进行定期的分析和实施的监控，所以在出现问题以后，往往会不知所措无从调整。因此致使预算管理工作不能得到良好的展开，从而使得预算管理的效果也是微乎其微。

5.预算控制、监督不到位

在企业全面预算管理工作中其主要包括了过程控制以及绩效评价两个主要方面，但是在实际的预算管理过程中，有很多企业并不能严格按照标准进行，大多数企业都是比较偏向于考核的结果，而对预算的过程往往都忽视了。而也有一些企业虽然认识到了预算管理过程的重要性，但是仅仅把预算的控制工作放在财务部门，通过财务部门对预算进行审批和控制，但是因为财务部门本身具有一定的局限性，所以使得其只能依据预算的额度进行批复，并不能对企业的实际支出情况进行科学合理的判断，由此在很大程度上影响了企业的运行效率。

三、企业完善全面预算管理的对策建议

1.提高企业管理者对全面预算的意识

企业的全面预算管理其实是一项非常复杂的工作，所以在实际开展工作之前，企业管理人员不仅要对预算管理的重要性予以充分的肯定，而且还必须对管理的内容予以全面的了解。此外，企业管理层还必须制定严格的奖惩制度，从而提升员工良好的价值观念，有效激发各阶层人员工作的热情，由此更好的推动预算管理顺利有效的开展。

2.预算目标与企业战略要紧密衔接

战略规划是长远的、宏观的，而经营目标是一年战略规划的细化，经营计划是分解、细化、落实经营目标进而形成的具体行动计划，全面预算是为实现经营目标所做的资源安排，是经营目标量化的成果，所以预算编制目标应该与公司的战略紧密衔接，在企业确定清晰的战略目标下，展开有效的设定预算目标，明确企业每位员工的职权力，总部目标与下属企业单位目标保持一致。

3.完善全面预算管理体系

企业要更好的提高全面预算管理的效果，就必须对预算管理委员会以及办公室进行科学而系统的管理，明确各个职能部门的分工，确定管理职责，形成不同层次全面参与的预算管理体系和组织结构，使得不同部门之间实现沟通顺畅，并且互相制约。除此之外还需要建立多层次的预算管理跟踪报告机制，对不同的预算内容进行全面而充分的考虑，对预算的目标进行归口跟踪以及管控和分析工作，从而实现对预算管理中出现的各种问题进行及时的'反馈和持续改进的目的。

4.完善预算激励机制

激励机制是组织管理者在经营过程中着眼于员工的工作动机，驱动他们达成一定的工作绩效来实现组织目标。但是如果在对员工的工作业绩进行评价时，单纯的以预算标准为基础进行评分，而不预留一定的弹性的话，就会使得预算工作变得非常松弛。因为在实际的预算执行过程中，不可避免的会出现预算和实际不相符合的情况，所以在激励机制制定时必须对各个方面的因素进行充分的考虑，并且科学的将报酬和业绩进行有效的结合，由此更好地激发个人参与的动力，从而在其中获得更多的收益。

5.全面预算管理借助信息系统实现实时管控

为了及时而准确的对预算进行修改和调整，在预算的编制和执行过程中，必须借助于大量的反馈和信息，而且因为所处的环境比较复杂，所以为了对整个过程进行有效的监督和管理，还需要借助一些先进的技术措施，从而实现对预算的科学管控。如，可以借助信息系统建立不同层级的日报，如销售、生产日报，将月度目标落实分解至日，信息系统自动抽取关键指标，由软件或邮件每日定时自动推送日报，确保月度目标实现。根据费用性质不同，通过信息系统自动时时管控，如固定费用以月度科目预算额度为限，变动费用以费销率进行时时管控使用，确保各组织、各科目费用控制在预算范围内，实现资源有限投放使用。

6.重视人员综合素质的提升

在财务管理工作中，全面预算管理是其非常重要的工作内容，但是全面预算管理工作并不单纯的体现在记账中，而是要落实到实际的生产经营活动中，并且为了提高管理的效果，企业要对相关人员进行定期的培训，此前还要组织内部学习，以及参加教育活动等，从而使得预算管理得到有效的落实。总之，在企业管理工作中，全面预算管理是其非常重要的组成部分，但是在实际的管理工作中经常会存在很多的不足，所以这就要求企业必须采取相应的措施，不断提升全面预算管理工作的方案，由此为企业的长远发展提供坚实可靠的保障。

参考文献

[1]何凌志.全面预算管理在电力企业实施中存在的问题研究[J].财经界：学术版，，（17）：114.

[2]林德发.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].商场现代化，，（31）：100.

[3]冉智勇.全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].财经界：学术版，2013，（16）：109.

[4]韩伟丽,陈佳佳.浅析全面预算管理在企业实施中存在的问题[J].东方企业文化，2013，（3）：155.

篇3：企业预算管理问题及对策论文

自进入21世纪以来，在社会经济稳健发展的大背景下，我国企业预算管理水平日趋成熟，社会对于企业预算管理工作提出更为严格的要求及标准。为了主动迎合时代发展潮流满足日益严格的预算管理工作要求，企业预算管理工作重心逐步向分析现存问题及提出解决对策转变[1]。同时，预算管理包含评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点，客观上要求企业合理整合各种资源，提高资源利用率，为企业赢得更多的经济效益及市场份额，并且企业预算管理以市场方向为指导，确保预算管理的科学性及合理性，进一步增强企业市场竞争力，以达到适应市场变化的目标。鉴于此，本文针对企业预算管理现存问题及解决对策的研究具有重要现实意义。

1企业预算管理的概述

预算管理是现代企业强化内部管理提高运营效率的有力手段，而企业预算指企业对未来一段时间内所获取使用资源的详细计划，是企业对总体经营活动的安排。预算管理作为企业管理的重要方法，能帮助相关管理人员开展业绩评价、控制评价、协调评价及计划评价，是企业管理内容的主要组成部分，有利于提高企业内部生产资源配置水平控制总体成本投入，为企业赢得更多的经济效益，对于实现企业战略发展具有不可比拟的积极作用[2]。同时，预算管理可分为评价结果、执行预算及编制预算等环节，具有机制性、市场性、综合性及战略性等鲜明特点。总之，为了促进企业的良性、健康发展，便有必要注重企业预算管理工作的强化。

篇4：企业预算管理问题及对策论文

2.1管理理念落后

一般说来，企业预算管理水平高低直接决定企业管理水平高低，能帮助相关管理人员明确企业内部各层级及个岗位的职能，对于企业执行长期战略规划具有不可比拟的积极作用。良好的企业预算管理能帮助企业管理人员明确企业自身经营管理目标，增强预算管理的协调性及计划性，但是目前我国大部分企业对于预算管理认识不够充分，部分管理人员错误认为预算管理属于财务部门工作范畴对于预算管理执行及控制的配合程度不足[3]。一旦企业管理人员无法准确界定预算管理及财务计划的概念则存在出现忽略预算管理环节的可能性，难以充分发挥预算管理的作用，一定程度上阻碍企业长远发展。

2.2编制不够合理

大部分企业编制预算时普遍存在忽略全面调查企业内外部经营环境的问题，一旦预算编制方法落后则无法保证预算编制的合理性及科学性。由此可见，预算编制必须结合企业实际情况、发展方向、运营环境及未来战略进行详细编制，但是目前我国大部分企业编制预算时忽略与企业发展战略相吻合，无法准确把握市场环境与企业内部治理间关系，导致企业忽视长远发展目标过于重视眼前利益，促使预算编制合理性及科学性不足[4]。同时，企业编制预算时普遍以财务部门及计划部门为主体，其他部门及执行层无法广泛参与，造成预算编制与预算执行间出现衔接问题，甚至编制与执行部门间沟通不足削弱其可执行性。

2.3执行力度不足

由于企业预算执行无法脱离强大预算管理组织机构的支持，一旦缺少预算管理组织机构或机构组成不全则企业预算计划执行推动力不足，直接影响企业实现预算目标[5]。同时，从目前我国企业预算管理水平看，大部分企业不存在预算执行监督机制，造成预算执行结果与预算管理目标间存在严重偏差，少部分企业预算执行监督机制尚未健全，导致预算执行过程流于形式流于表面，无法落实预算执行过程难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业预算执行时调整科学性不足则预算执行过于宽泛或过于死板均对企业预算执行结果产生不利影响，严重破坏预算执行的动态性及严肃性，甚至造成难以纠正的偏差。

2.4忽略考核激励

企业执行编制预算后必须及时评价及反馈预算执行结果，便于形成健全系统的预算管理体系，但是企业预算执行结果极易出现考核失利问题，造成预算执行结果无法实现，难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业考核预算执行结果时考核指标不具体、考核内容不明确及不存在制度化考核奖惩机制则直接影响企业预算考核的科学性及严肃性，破坏预算管理体系发挥其价值。同时，企业预算管理缺少有效的内部审计机制及监督机制则直接影响预算管理的科学性及规范性，促使预算管理目标出现偏差，并且企业内部审计队伍综合素质参差不齐均直接影响企业预算管理的审计质量。

篇5：企业预算管理问题及对策论文

3.1转变思想认识

一般说来，企业预算管理是贯穿于企业经营管理全过程的现代化科学管理手段，其管理效果无法脱离企业全体职工及各个部门的支持及配合。因此在实际管理的过程中，企业加大对于预算管理的重视程度，通过开展预算管理相关知识学习等方法扭转管理层人员的认识，从根源上认识到开展企业预算管理工作的必要性及重要性，尤其是开展预算管理对于实现企业经营目标及长期战略目标的作用及意义，促使其形成正确的认知，确保预算执行及预算管理的有效性及合理性。同时，提倡企业全体职工共同努力参与预算执行及预算编制全过程，充分发挥预算管理的引导作用，以达到推动企业各部门预算管理工作顺利进行的目标。

3.2丰富编制方法

由于预算编制时企业各个部门间沟通交流不够通畅，造成预算编制科学性及客观性不足。因此在实际编制的过程中，企业强化组织内部间有效沟通，利用沟通及协调等手段保证企业预算编制的合理性及科学性，尤其是预算编制时，充分发挥沟通的作用，帮助管理部门全面了解企业各个部门间实际情况，确保预算编制部门与其他各部门间信息沟通渠道的通畅性，大大提高编制人员对企业经营活动的了解程度，便于深入调查研究各个部门实际情况获得第一手资料。此外，利用参与性预算编制手段促使企业各部门及各职工全面参与预算编制过程，以达到消除各部门间抵触情绪的.目标。

3.3健全考评机制

企业预算管理体系顺利运行无法脱离考评机制及奖惩机制的支持。因此在实际管理的过程中，企业必须构建健全的预算管理考评机制，纳入考评反馈、考评目标、考评指标、考评客体及考评主体等方面内容完善考评机制体系，积极引进激励机制及奖惩机制，以达到约束职工行为的目标，促使职工关注及重视企业预算管理的执行情况，并且尽可能的将预算管理纳入职工及部门考评领域，确保企业预算管理执行效果，实现企业预算控制目标。同时，为了提高企业预算管理效率形成正确的认识强化审计工作地位，企业必须重新组建审计人才队伍，完善制度化规章条例。

4结语

通过本文探究，认识到伴随社会进步及经济发展，企业管理水平日趋成熟，企业管理理念革新换代，预算管理工作得到越来越多企业的关注及重视。然而，从现阶段我国企业预算管理水平看，仍存在着较多问题亟待解决，例如：预算管理理念落后、预算编制缺乏合理性及预算执行力不足等，直接影响预算管理目标实施，一定程度上阻碍企业长远发展。因此，企业秉持具体问题具体分析的工作原则，加大对于预算管理的重视程度，不断优化预算管理方法及手段增强预算管理执行力，充分发挥预算管理的价值，确保预算管理的科学性及有效性，以达到为企业赢得更多经济效益的目标。

参考文献

[1]鞠宏伟.企业全面预算管理工作中存在的问题及对策探讨[J].中国集体经济,(3).

[2]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济,(3).

[3]许明.企业预算管理的问题及对策分析[J].企业改革与管理,2014(9).

[4]陈伟平.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国乡镇企业会计,(9).

[5]余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务,(6).

篇6：企业全面预算管理问题及对策论文

企业全面预算管理问题及对策论文

全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。

一、全面预算管理功能。

全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。

预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。

二、通过调研企业全面预算管理现状，发现问题，完善提升。

1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。

充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。

2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。

通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。

针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。

三、推行预算管理的难点及对策。

因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。

针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。

篇7：企业成本管理中成本预算的方法和建议论文

企业成本管理中成本预算的方法和建议论文

当代企业竞争日趋激烈，依靠传统的管理理念已经不足以提高企业的竞争力。现代企业管理中，成本管理是其中的重要部分，而其中的成本预算更是重中之重。本文先整体性的介绍成本预算的含义和作用，提出具体的成本预算方法，根据现状，提出目前成本预算中存在的问题，并且根据问题提出合理化的解决建议，以供借鉴。

▲▲一、成本预算概述

成本预算，就是在一定的会计期间内，对预期发生的成本进行提前核算，来反映在预算期内，发生的一切费用成本的一种成本管理方法。通过对成本预算结果的分析，进而改进生产计划，达到合理利用资源，降低成本费用的目的。

企业处于市场竞争之中，只有全面、系统的掌握企业的收支情况，才能长久的立于不败之地。完善的成本管理，对于企业来说，不仅是对企业过去经营成绩的肯定，也是对企业未来竞争力打下良好的基础，掌握企业和市场的未来发展趋势。可以说，成本预算是企业一切盈利活动的源泉。对于中石化国际石油勘探开发有限公司来说，这样实力雄厚的企业，更需要有完善的成本管理和成本预算机制来支撑整个企业的正常运作和良好发展。

▲▲二、成本运算的方法

利用“成本动因预算法”来进行成本预算。所谓“成本动因预算法”，就是将投入的成本与生产资产、所需的运行设备和预期的生产业务量水平之间，建立函数关系。根据中石油生产产品的特殊性，本文将生产陈本分为三个部分：生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出，在这三部分的基础上再进行细分。“成本动因法”的关键，是进行成本动因的分析，将其量化，建立成本基础数据库，进而对生产经营的各个环节进行成本定价。

▲▲三、成本预算存在问题

1、预算缺乏灵活性

因中石化国际石油勘探开发有限公司组织庞大，层级较多，因此存在信息沟通不畅的问题，在成本预算过程中表现的尤为明显。很多时候，公司总部在年度之初，下达总预算命令之后，各个部分在进行实际操作的过程中，难免会出现一定的偏差，需要进行协调和调整。这种情况出现后，往往需要层层向上级汇报，经历繁琐的程序和众多人员过手，时间较长，手续较复杂，往往在命令传回的时候，最好的'执行时机已经错过，预算时滞问题严重，缺乏灵活性。

2、期间费用的均摊为强制性

部门经理在成本管理方面存在感很弱，大多数部门经理手中的可支配资源很少，这就导致了降低成本空间极小，不利于压缩企业运营的固定成本。与此同时，财务杠杆的作用突出，也就增加了企业的运营风险。对于利润中心而言，企业的费用均摊率就不可能有相应的调整，进而增加企业内部的固定成本和不可控成本，使部门经理的权利受限，不利于企业的成本管理。

3、成本预算分析形式化严重

在市场经济高度发展的当今社会，任何一家企业的成本预算已经不能只是一种书面上的“账单”，更应该是企业发展的指南，应该是企业获取动力的不竭源泉。但是就目前的情况来看，有些企业的成本预算存在形式化问题，形式主义问题严重。这阻碍了企业的市场化进程，削弱其市场竞争力，不利于企业的长久发展。尤其是对于中石化这样的国内领头羊企业，更要注意这样的问题，不能让成本管理中的成本预算成为一纸空文，不能给企业的未来发展提出合理化建议。

▲▲四、建议

1、建立健全预算管理机构

为保证成本管理的顺利进行，中石化应该从勘探、开发和生产管理、财务资产管理等各职能部门选用精英骨干力量，进行相互配合工作。对于成本预算中需要用到的数据，准确、及时的提供。选拔专门人才负责各二级采油单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据核定。在财务管理部门成立预算定额管理中心，招募专业人才进行成本核定、价格修正和预算指导。为各采油单位预算编制提供专业化的信息支持，随时提供咨询服务，定期进行测评和考核。

2、树立严格成本控制观念，突出成本效益

现代企业的管理制度是企业成功的重要因素之一，只有确立先进的管理理念之后，严格遵守，认真执行，才能建立高效运营的现代化企业。成本管理也不例外，尤其是成本预算这样需要高度制度化的企业管理步骤，更需要树立严格的控制观念。合理的成本控制有助于提高企业资本的使用率，使流动资产能够在短期内创造财富，固定资产在长期内创造价值;通过适当的成本预算调整，能够弥补短期内的成本预算不足，也可以将成本盈余再投入市场中，实现资源的合理配置。同时，突出成本效益，可以使企业有限的资源得到最大化的应用。

3、建立预算管理的成本控制信息反馈系统和激励机制

为了使企业的成本管理能够更好的运行下去，需要强化企业的预算管理的成本控制信息反馈系统，并且不断完善激励机制。考核的强度和密度都需要提高，突出产量和成本指标的承包与考核，提高量化数字敏感性。对于成本控制信息需要及时公开，及时反馈，实现企业内信息资源共享，消除信息不对称，达到信息系统运行通畅。建立起部门领导和部门业绩相挂钩的考核激励机制，实行成本预算超支一票否决制，积极调动企业各层级员工参与，确保成本管理系统的高效运行。

▲▲五、结语

总体来说，良好的企业运行机制离不开健康的成本管理机制。在企业的成本预算的过程中，一方面要增加其专业性和专门性，使企业的成本预算具有重要的指导意义;另一方面，也要加强期程序性和规范性，使企业的成本预算成为一种制度，将其纳入到企业的日常管理中来。在具体成本预算操作方面，需要将成本预算的任务分摊到各个部门，甚至于每个人员身上，奖惩分明，实行成本责任追究制、问责制。在这样严格执行的过程中，也可以增加企业员工的责任感，让每个员工承担责任和义务，为企业的发展献出自己的一份力。

篇8：通信企业固定资产管理问题与建议论文

通信企业固定资产管理问题与建议论文

摘要：对于通信企业来说资产密集是一个非常明显的企业特点，在通信企业的资产中固定资产扮演着举足轻重的角色，我国的经济正在飞速地发展着，各行各业之间的竞争也是越发激烈，通信企业之间的竞争更是不可小觑。在通信企业的发展过程中，怎样才能在不断变化的市场中不被其他通信企业击败，怎样才能一直保持自己的优势并发挥到极致，是通信企业一直以来无法回避的现实问题。通信企业要明白只有对固定资产进行科学有效地管理才能使通信企业的自身竞争力不断提高。本文针对在通信企业中经常出现的问题进行了简单地分析并给出了一些建议。

关键词：固定资产管理；通信企业；建议

对于现阶段的通信运营企业来说，运营商的收益早已不再是曾经的持续增长而是随着市场的不断变化而转变为慢速增长或者是负增长，所以固定资产投资回报的风险开始不断的增加，投资收益比的变化趋势也逐渐演变成下降。最近这些年，国资委开始逐渐重视国有资产的监管，开始不断加大对其的监管力度，尤其重视以通信企业国有资产作为重点监督与管理的对象，从而保证其保值增值的空间，防止国有资产会出现流失等情况。所以，对于通信企业来说不管是从哪方面进行判断，固定资产管理都是通信企业无法回避的问题而且是需要正面解决的问题。

1.固定资产管理工作中主要存在的问题

1.1管理上的缺陷造成账实不符

对于企业的会计来说，要想使得会计信息质量做到真实并且准确无误，账实相符是最关键的基础。然而在现有的通信企业中经常会出现账实不符的现象，主要通过几个方面表现，最主要的表现形式应该就是有账无实、有实无账和账实不匹配。对账实产生影响的因素有很多，首先，已经确定好的需要利用固定资产来进行采购的项目计划指标被任意篡改，出现了固定资产虚列的情况；其次，部门与部门之间不能进行有效的沟通，甚至是不进行沟通，各专业部门的设备安装和拆迁情况不能和财务部门进行及时地联系，使得财务部门对固定资产的账务不能及时进行处理，造成了实体和账面严重脱节的情况；最后，建工程项目不能按照预期的时间竣工，出现了现有资产和计划资产相互混淆；还有就是如果资产管理人员出现较为频繁的变动，新旧资产管理员无法将所有手续进行有效的交接，就会使得资产较为混乱[1]。

1.2国有资产保值增值观念不足

紧跟市场的需求是通信企业必须要满足的基本要求，想要做到时刻紧跟市场的要求就必须要将技术和设备不断的更新，这样的话对于固定资产管理来说就必然会出现对购置过于重视而忽视对管理的关注，导致国有资产价值损耗出现无法顾及的风险隐患。

1.3固定资产管理管理监督机制不健全

对于我国现阶段的通信运营企业来说，固定资产管理的办法与制度虽然存在，但是其中对固定资产可以进行有效管理的监督机制还是依旧缺乏。通信企业对于固定资产的管理来说并没有建立明确的规章制度，然而固定资产管理工作的基础就是科学合理的管理机制，只有在固定资产的管理过程中建立合理科学的监督机制的才能提高固定资产的利用效率。目前的通信企业中的监督机制并不完善，这就造成了存在于固定资产的管理过程中的漏洞，这些问对企业的固定资产管理形成了许多障碍[2]。

1.4固定资产的管理人员不专业，管理的机制不灵活

现阶段的通信行业的发展前景还是非常光明的，还是一项朝阳行业。然而在管理制度方面并不是很完善，存在一些急需解决的漏洞。在进行固定资产管理的.过程中很多相关工作人员的业务水平都不足以支撑其顺利完成工作，这样会给固定资产的管理工作带来许多困难，如果不能及时完成应该结束的工作就会导致严重的后果。对于通信企业来说还在一定程度的增加了通信企业运营的成本。

2.通信企业加强对固定资产的管理工作改进策略

2.1加强对固定资产管理工作重要性的认识

如果想要将固定资产的管理效率从根本上提高起来，树立正确的思想态度是最基础的工作，并且在书里思想态度的过程中最重要的一步就是不断提升管理层意识。要将参与整个固定资产管理过程的所有管理人员的积极性都充分地调动起来，不能放松对任何一个环节的检查，甚至还应该加大监督及考核的力度，尽可能将内部资源子合起来，将资源进行合理有效地配置，尽可能避免一些不必要的变动[2]。

2.2提高固定资产管理人员的素质和固定资产的管理意识

对于通信企业来说，进行固定资产管理的员工是对管理效果产生最大影响的因素，在固定资产的管理过程中选择具有较高素质的管理人员对于固定资产管理工作来说是非常明智的手段。同时，座谈会的举办可以有效的促进员工之间的交流，使得员工之间可以进行充分有效的交流和沟通，从而总结出更有效的工作办法。不管是企业的领军人物还是一个普通的职员，都应该对固定资产管理有着明确的意识，要了解对于企业发展来说固定资产的重要性[1]。

2.3不断完善固定资产电算化管理工作

现阶段的通信企业具有庞大的固定资产规模并且具有非常丰富的种类，虽然对于一些管理工作已经将电算化管理融入其中，也逐渐开始使用条形码对固定资产进行管理，然而这些操作并没有真正的融入到固定资产管理工作中去，在管理上还需不断的完善。

2.4利用现代科学技术，建立固定资产的信息管理系统

通信企业固定资产特点就是种类繁多，和其他一些普通企业相比数量也非常多，想要实现统筹管理的目标不能只是间单的通过人工记录来实现，所以，加强建设固定资产的信息管理系统是一项必须采取的措施。将现代的科学技术和固定资产管理之间科学合理的结合起来，从而使通信企业固定资产的质量和利用率从真正意义上提高起来。

3.结语

通过以上分析，通信企业应该能够深刻的了解到固定资产管理对于一个企业来说是多么的重要，所以一旦发现存在于固定资产管理过程中的问题就要及时采取有效的措施，将问题高效高质量的解决。通信企业要将固定资产管理的规章制度不断的完善，切实把固定资产管理的各项工作落到实处，从而使固定资产的使用效益能够不断的提高，保证固定资产的安全性和完整性，从而使企业能够长久得发展下去。

参考文献：

[1]吕辉.完善通信企业固定资产管理的几点思考[J].科技咨询导报,,(9):153

[2]郑毓.通信企业固定资产管理存在的问题与对策[J].中小企业管理与科技,,(29):21.

篇9：高校校内预算管理存在的问题与建议论文

高校校内预算管理存在的问题与建议论文

国自推行“部门预算”制度以来，高等学校按5我照法定程序对上级主管报送部门预算，但部门预算是对高校整体收支情况的统一规划，不能满足校内各单位利益分配的需要。因此，高校根据内部管理需求编制的校内预算对加强学校财务管理、公平高效地使用经济资源有着举足轻重的作用。以来，随着国家不断提高生均拨款水平，高校的债务困境得到较大扭转，有了较多的财力和精力用于高校内涵式发展，原来粗放的校内预算管理方式已经不能满足新时期经费管理的需要。

一、高校校内预算管理存在的问题分析

(一)校内预算管理的环境有待优化目前，高校校内预算管理环境存在的主要问题包括：(1)党委常委会是预算的决策机构，但预算编报时间短，党委并不直接参与预算的编制，更多的是起形式上的审批作用;(2)预算管理办法多是针对政府部门预算，对校内预算管理的细则规定较少;(3)财经法规和财务管理制度在全校的宣传有待加强。

(二)校内预算管理的程序有待改进目前，高校校内预算管理程序还存在以下问题：一是校内预算编报的“二上二下”程序尚未规范，尤其是“二下”的方式、内容等有待改进;二是预算调整程序不规范，年中调整预算的小报告多，经费分配的小政策多;三是尚未形成二级单位项目执行情况定期分析通报制度，也未开展全校项目的预算绩效考评。

(三)校内预算的编制方法和内容有待完善一是公用支出的定额分配指标已延用多年未作修改。由于学校分配政策发生变化、国家经费投入增加等原因，很多定额分配办法已不能满足现实需求，需要重新核定。二是会计账务中的有些项目设置已不能满足管理需求。随着高校经费来源多元化、专项种类增多，部分处室的行政办公经费、业务专项经费、二次分配经费混在一个项目中不便于查询。三是对重大的发展类项目尚未设立滚动项目库，存在项目论证不够充分，申报预算时临时抱佛脚的现象。

(四)预算管理软件尚未使用目前的校内预算报送方式存在一些问题，如校内基层预算人员报送预算信息不规范;汇总基层预算数据及统计的工作量大;需在财务软件中人工做账下达预算指标，不能直接生成;预算执行过程中，财务分析需靠Excel表格进行，效率不高。

二、加强校内预算管理的改革建议

(一)优化校内预算环境是加强校内预算管理的基础

1.健全预算组织体系，充分发挥财经工作小组的作用。预算管理的组织体系应包括决策机构、管理机构和执行机构。在我国，由于党委常委会不直接参与预算，因此应充分发挥校财经工作小组的论证把关作用，为党委决策奠定基础。财经工作小组还应重点关注校级重大项目的执行，协调相关二级单位的关系。财务处是预算的管理机构，应设置专门的校内预算岗位，负责预算具体事宜，为学校管理部门提供财务信息。

2.出台校内预算实施细则，使预算管理有章可循。各高校应根据学校的预算管理办法，出台校内预算实施细则，具体规定校内预算的实施时间、程序、编制内容、包干经费定额办法、专项分类及核定办法、预算调整程序、年末结余的'管理办法、监督控制办法、执行分析通报制度、绩效考评等，使预算各个环节都有章可循。

3.加强财务知识宣传，调动基层单位的积极性。充分利用预算部署会议等机会讲解财经政策和财务管理制度，通报预算执行进度;充分利用校报、网站等媒体，加强财务管理宣传;为基层预算员建立QQ工作群，增强联系;通过校内办公自动化系统定期通报预算执行进度排名，增强财务信息透明度。

(二)规范预算管理程序并严格执行是加强校内预算管理的有力保障

1.规范“二上二下”的编报程序。“一上”定于每年9月份，预算部署会召开后，各二级单位报送基础数据、收入预算和专项支出预算;预算年度3月初“一下”，财务处下发包66《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊干经费和专项支出的控制限额;“二上”时，各二级单位根据“一下”控制限额报送包干经费的具体经济分类科目，修订专项经费的支出预算;“二下”时，财务处提交校内预算综合收支草案，经财经工作小组研究、报党委常委会批准后，印发正式文件下达校内预算。

2.规范校内预算调整程序。预算方案一经批准，必须严格执行，原则上不得调整。对于确需追加或调整的项目，应视情况履行以下程序：(1)年中追加的财政专项资金，由归口单位填写“校内预算追加申请单”，交财务处办理预算指标追加手续;(2)预算执行中不可预见的特殊开支项目，可动用机动业务费，但应根据资金限额规定执行相应的审批程序;(3)已有预算的指标间调整事项，按重大程度设定审批流程。

3.明确重点项目的管理流程。对骨干学科实验室建设、中央财政支持地方高校发展、特色名校建设等重点项目，学校应按照项目执行环节明确相关部门的工作内容、职责及时间表，防止内部扯皮。

(三)完善预算编制方法是加强校内预算管理的重要手段

1.建立日常经费的定额指标体系。定额指标体系的内容如下：(1)梳理经费支出类型，明确哪些支出需要按定额分配;(2)认真分析历史数据，剔除无关因素，整理出有效数据库，作为测算的基础;(3)采用科学的数理统计方法测算数据，如指数平滑法、聚类分析法、多层次分析法等;(4)加强与同类型同等规模高校的沟通，进行横向比较。

2.合理设置项目，加强专项管理。(1)选择适合自身的项目设置方式。目前高校会计账务中主要有两种设置项目的方式：一是按项目用途设置，与部门不对应;二是项目设在部门下。高校应根据自身需要设置项目，并注重项目代码的统一性和科学性，这属于账务的顶层设计，将会对日后的查询和分析产生很大影响。(2)设置合理的账务项目数量。目前高校项目设置数量从1000到10000个不等，原因是校内预算管理的精细程度不同，领导及校内各级对财务数据的需求程度不同。项目设置过少，就不能按照职能处室的专项业务类型提供收支数据，不便于年末结余资金的分类管理。项目设置过精，会计核算容易列错项目，而且经费支配灵活性差，日后预算调整工作繁重。高校应根据自身管理需要设置合理的项目数量。(3)形成年底清理项目、结余区别对待的管理制度。一般来说，高校应在讨论下一年度校内预算时，同时清理上一年度项目，区别对待项目结余：教学业务费、行政办公费等包干经费宜采用结余留用、超支不补的办法，避免突击花钱;职能处室的业务专项经费宜采用超支不补、结余回收的办法，避免经费沉淀,其当年未实现的支出需在下一年度申请预算;一次性的、临时性的项目如未完工，宜采用由归口部门提出书面结转申请，列明结转原因及预计完工时间，区分不同情况处理的办法，原则上结转不能超过2年。(4)建立滚动项目库。滚动项目库的建立，能改变以往项目缺乏量化分析和科学论证的状况，保证项目的可行性，并能考虑到单位长远发展利益。滚动项目库的建立程序是：①职能部门采用“零基预算”的方法，提出立项申请。应明确项目的意义和作用，充分论证项目可行性，测算经费需求，项目预算要细化到具体类别和名称，说明资金分月支付计划。②财经工作小组论证项目的必要性、可行性、是否属于学校优先扶持范围，并根据项目实施的轻重缓急，确定项目库中项目执行顺序。③根据学校财力情况和项目库中项目执行顺序，把项目纳入学校预算。④已纳入库的项目，当年无法安排的可在下一年度预算或年中追加预算时优先考虑。

(四)建立预算分析通报和绩效考评奖惩制度是加强校内预算管理的有效监督机制

1.建立预算分析通报制度，督促预算执行进度。(1)对校内预算编制情况进行分析。由于校内预算是按部门项目下达，不便于了解预算资源分配的流向，应对人员经费、日常公用经费及资本性支出的金额和占比进行分析。尤其是日常公用经费预算，应分类分析教学、学生管理、科研、行政办公、教辅专项、后勤经费的金额和占比。(2)对预算执行进度进行分析通报。每个季度由财务处长向校长办公会汇报学校预算执行情况，定期向各二级单位公布预算执行率排名，对低于时间进度的项目进行红色预警，对执行进度过低的项目可要求书面问题说明或约谈。计划科要重点分析预算差异的原因，及时发现问题，并监督核算部门是否按照预算项目进行报销，及时反馈问题。(3)开展校内预算的决算分析工作。高校普遍重视政府部门预算的决算，对校内预算的决算开展不够。年末，应编制二级单位财务决算，分析决算与预算的差异，单位对预算执行效果自评，对需要结转的项目结余提出申请。

2.建立预算绩效考核奖惩机制，避免预算管理流于形式。预算是业务活动的价值体现，预算绩效考核应作为学校目标责任考核的一个方面。预算绩效考核可分两个层次进行：一是预算完成率，即把年终决算和年度预算比较，考核项目进展程度;二是考核资金的使用效果，即把年末实施效果与项目申报时填写的《项目支出绩效目标模板》中预计达到的效果进行对比打分。

预算绩效考核的方法是运用一定的评价指标、评价标准进行综合性打分。高校可针对不同的项目类型分别设置以下评价指标：预算收入执行率、预算支出执行率、财政拨款专项执行率、三公经费比率、资产创收率、科研经费产出率、仪器设备利用率等。可根据有关指标的性质，确定所评价指标的权重。

(五)加强财会信息化建设，为预算管理高效化提供条件预算管理系统应具备如下功能：设置统一的预算申报模板，便于各部门统一格式，财务处汇总方便;能开展预算的指标控制和执行分析，并方便二级单位查询预算执行情况;能提供校内预算直接入账功能，减少人工录入，提高效率。

篇10：企业物资管理存在的问题及优化建议论文

摘要：

随着我国经济水平的不断提高，市场经济快速发展起来，同时带动着我国企业的进步。无论大小企业，作为经济增长的重要推动力，为我国经济的发展做出了重要的贡献。企业之所以能有好的发展，不仅仅是国家和政府的支持，还需要企业自身的良好管理，因为企业的管理水平对企业的经营和发展有直接影响，特别是物资管理。好的物资管理能为企业带来好的经济效益。本文主要针对企业的物资管理工作存在的问题提出优化建议，使企业能够得到更好的发展。

关键词：

篇11：企业物资管理存在的问题及优化建议论文

物资管理是企业管理的重要环节，它不仅要将质量好的物资管理好，还要通过规范、系统、科学的管理来反馈物资短缺、积压、变质或者过期的信息，并合理规划可利用的废旧物资，使其发挥最大的作用；及时处理无利用价值的物资，避免积压。物资是企业经营成本的重要组成部分，所以物资管理直接影响着企业的生产和销售，进而影响企业的经济效益。所以，企业要想不断提高其经济效益，就必须加强对物资的管理，以加强企业的成本控制。本文主要阐述现代企业物资管理工作中出现的问题并针对性的给出优化建议，使企业的物资管理水平有更好的提高，从而促进企业的发展。

一、企业物资管理中出现的问题

（一）缺乏完善的物资管理机构。完善的管理机构是企业物资管理的基础，而现代企业的大多数高层管理者并没有对管理制度引起足够的重视，只是一味的追求经济效益，依然采用旧一套的管理模式，而对于当代经济的发展，其管理水平和技术水平已经无法满足时代的需要。导致企业的物资管理基础弱，经营成本不能得到有效合理的控制，长此以往，企业不仅得不到收益，还可能亏本。所以，企业必须建立完善的物资管理机构，使工作流程更加程序化、制度化、专业化。（二）企业内部没有明确的职责分工。由于大多数企业内部缺乏完善的管理制度，企业内部工作人员大都肩负多个职位，而且职责的分工也不明确。有些管理职位职责不清楚，各部门之间也没有明显的界限，含糊不清。例如，企业在购买物资时，需要采购人员与供应商进行交流和沟通，而企业没有设置专门进行市场调查的人员，使我方不了解市场信息，在购买物资时处于劣势，可能会造成损失；企业在购买物资之后，处理不当，没有专门的人员对多余物资进行处理，从而导致物资的大量浪费。（三）缺乏物资管理的专业人才。随着市场竞争日趋激烈，企业的物资管理事务越来越复杂，加之企业管理者对物资管理机构不予重视，为了节约成本，使得从业人员一人肩负多个岗位，时间都用来处理日常事务，而没有时间和精力去提升个人的.专业素养；再者，企业没有对物资管理人员进行专业培训，管理人员在处理物资事务时缺乏专业的知识来判断；最后是企业的人员机构没有定期更新和完善，使大部分人才机构逐渐老化，其掌握的知识逐渐不能顺应科学技术的发展，无法实时获得相关信息。所以经常会出现物资管理上的失误，从而造成经济损失。（四）其他原因。一是企业在物资管理过程中，对物资的入库和管理进行了非常重视的管理，但是忽视了对物资的价值管理。二是在管理方式上过于对数学模型的运用，首先考虑确定最好的经济批量和最佳进货时间，却忽视了对业务流程进行优化和信息系统的优化建设，对库存管理仍待改善。三是资源浪费。物资管理是对内部物流系统的整合和对企业外部各种资源的有效利用，企业内部安排了负责前期采购、中期储存到后期出库的方方面面，这些都占据了很多的人力资源和很多的物质资源，没有对社会资源和现有的资源进行合理的资源整合，造成资源的大量浪费。

二、企业物资管理工作优化建议

（一）建立完善的物资管理机构。完善的物资管理机构与制度是一个企业持续发展的基础，企业高层管理者应该树立正确的物资管理理念，发挥领导作用，对物资的购买、保管和后期处理都应设置相应的管理部门和管理制度，从而使物资管理程序流畅。管理部分负责人应该依据管理制度加强物资管理的指导和监督工作，避免采购和保管过程中漏洞的产生。

（二）明确工作岗位，分工协作。对企业的各个部门、各个工作人员的职责做好明确的分工，制定物资管理制度，使企业相关人员根据管理制度，明确自身责任，规范自身行为。对企业人员进行专业培训，提高工作人员的专业素养和专业水平，丰富其工作经验，使其在工作过程中减少失误，以避免不必要的损失。企业还应加强公司文化建设，为员工树立正确的从业观，增强企业凝聚力，这有利于企业全体员工齐心协力，各部门分工协作，相互监督，促进企业的发展。（三）节约资源。资源是与企业的经营成本直接联系的，而每一次资源的节约都能使企业的经营成本有所降低，从而提高企业经济效益。所以，加强对资源的管理，努力节约资源，例如，节能降耗、废料利用、增收节支等，都能够减少资源的浪费。企业还可以通过新技术来节约资源。对于企业员工，企业可以指定相关激励政策，对于节约资源多的员工按合适的比例给予适当的奖励，从而极大的调动员工工作的积极性；对于生产过程中的浪费情况，也要给予一定的惩罚，比如扣奖金，使其吸取教训。这样不仅节约了资源，还提高了员工工作的集中度，提高了工作效率，节约工作时间，从而促进了企业经营水平的提高。（四）在企业物资管理过程中，不仅要管理好物资的数量，还要管理好物资的价值，如果物资的价值受到损耗，那么对该物资的管理也没有了意义；优化业务操作流程和信息系统，完善企业对物资的电子化管理，使业务操作流程更加便捷；合理分配企业的人力、物力和财力，节约资源，避免资源的浪费，降低企业物资管理成本。

三、结语

企业在发展的过程中出现问题是正常的，关键在于企业能不能合理地解决出现的各种问题，使企业持续发展。经济水平的提高和科学的不断进步，迫切要求企业不断完善企业内部物资管理制度，提高管理水平。对于企业的管理漏洞，职责分工不明确、资金周转困难等问题，采取有针对性的措施。利用先进的科学技术，使管理系统电子化。企业的物资管理水平直接影响着企业的经营水平，企业需要不断提高从业人员的专业素养，强化企业的管理制度，促使企业经营水平的不断提高。

参考文献：

[1]田源.基层法院物资装备管理中的现实问题及优化建议--以S省Z市十县区法院物资装备管理情况为研究样本[J].辽宁公安司法管理干部学院学报，，（02）

[2]邵凤琴.浅谈施工企业物资信息化管理存在问题及解决建议[J].安徽建筑，，（01）

[3]李晓亮.试论铁路工程项目物资采购管理的有效措施[J].现代商业，，3（32）

篇12：企业中的人本管理问题浅析及对策建议论文

企业中的人本管理问题浅析及对策建议论文

《工业文明的人类问题》是喬治·梅奥在1933年出版的一本巨著，乔治·梅奥是人际关系学说的创始人，在1927年至1936年间断断续续地进行了时长达9年的实验研究，也就是我们所熟知的霍桑实验，这本书被称为管理学的“临床医学，因为乔治？梅奥打响了组织管理中“关注人、尊重人、理解人”的第一枪，提出了“以人为本的管理思想，这一重要的思想理论构成了本文研究的重要切入点。

一、背景简析

《工业文明的人类问题》共分为八个章节，开篇的两个章节通过“工业疲劳的研究报告”中的内容，展示了自“泰勒制”以来工人们存在很多问题，通过这些存在的问题引出本书的重点内容霍桑实验，霍桑实验总共分为了四个阶段，照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访谈、对接线板接线工作室的研究。通过三章的叙述介绍了霍桑实验及其调研进程，在之后的两章节探讨进入了现代工业社会当中，分析了工业对社会秩序产生的影响，以及政府在社会秩序中扮演的角色。最后，又对当时所存在的管理问题作了总结和分析。

近年来随着中国工业化进程的不断推进，在经济持续增长，人民物质生活水平不断提高的同时，也引发了很多社会问题。无论是三聚氰胺的毒，还是富士康的n连跳事件，都是工业文明下的价值冲突、人际冷漠与道德失范的重要体现，这些都需要引起我们对人有效管理的深深思考，我们要对人的人际关系及个人满足感给予更多的关注。在工业文明下应如何增强对社会功能的控制？工业文明究竟给我们带来了多少社会压力？当下层的“下里巴人”遭遇工业化社会，他们的心理需求谁来关注？

梅奥的许多观点给当今的中国工业化进程给予很多有益的启示。书中谈到的情况也正是现在中国所经历的，梅奥要解决的问题也正是当下我们所面对的。

梅奥作为人际关系学说的创始人，首次提出了人是社会人的观点，他认为一个企业若想蓬勃有序的发展是离不开拥有积极创造性的人。在当今高速发展的现代社会中，创新能力已经不单单是一个企业的生存发展的根本，更是一个民族的繁荣昌盛之道，通过在组织管理过程当中切实贯彻以人为本之道，能够使得个人目标同组织目标实现完美切合，从而实现企业组织长久发展。

二、我国人本管理中存在的问题分析

书中提到假如一个专家团队发展出科学知识，将其应用于技术层面的实践，但是对于一般社会调整进程来说速度过快，那么，后果之一就是，非逻辑的社会组织将转变成为非理性的社会解组。① 中国自改革开放以来，经济发展迅猛，工业化进程也随之加快，但是在这个过程中却忽视了人的重要性而产生了许多问题。具体体现在以下几个方面：

（一）在人本管理中，理论与实践未能有效结合

我国的工业化起步较晚，现代的管理思想多是从西方吸收过来，梅奥的人本管理思想也不例外。受到中国传统文化的影响和中西方思维方面的差异，导致在具体的应用实践当中未能得到很好的.体现。

此外在中国熟知管理理论的专家学者并不能亲身参与到中国企业的管理实践当中，从事管理实践的管理者又很缺乏理论的应用指导，也导致了问题的出现。

在很多大企业中，对员工的合法权益未能进行有效的保护，日常加班已经是家常便饭，有的公司加班已经成为了一种企业文化，例如华为。这几年，华为发生了多起年轻员工意外死亡事件，很多人将其与华为的“床垫文化”相联系。在华为创业之初，每个开发人员都有一张床垫，放在办公桌下面，员工经常几天几夜不出办公室，累了就躺在床垫上休息，醒了爬起来再埋头苦干。在这种超负荷的工作量下不累死反而显得奇怪了，如今，华为不少员工都延续了“床垫文化”的传统。其实加班本来无可厚非，但是长时间的加班超出了员工体力的极限，无法保证劳动者的身体健康，不仅容易出事故，而且劳动生产率也会下降，对劳动者和用人单位都是得不偿失的。

（二）与员工有效沟通机制未能建立

现在的制造型企业大多是流水线式的工作，而且这种需要足够的注意力，但是又不足以占据全部精力的工作令人很恼火。单调的工作极易让员工产生厌倦和疲惫，这种心态的积累就会导致不良的后果。但是企业管理层很少注意到员工的这些情绪的变化，或者说是管理者了解到这种情况但是并未采取手段措施予以员工足够的关注来解决这些问题。就如同富士康的n连跳一样，前几跳可能是由于第一条原因，然而后面的接二连三很可能就是第二条原因，毕竟对于一个血汗工厂来讲，利润是第一，何况它又不缺劳动力。所以建立员工的有效沟通机制是很有必要的，一方面通过沟通减轻员工心理负担提高生产效率，另一方面可以收集到员工对于企业各方面的建议有助于企业的进步。

（三）制度管理与人本管理相隔离

在我国，实行严苛的制度管理是绝大多数企业选择的根本的管理方法。很多企业希望借助于严格规范的制度来保障员工的工作效率及企业的有效运转。不可否认这其中的管理层是了解人本管理的重要性的，但是出于眼前利益的诱惑，管理者仍然会采取制度管理的方法，用规章制度去威慑员工，对人实行缺乏人性的管理方式。但是一味地追求严苛的制度管理方式并不是一个企业长足发展的正确方法。要使规章制度发挥其作用，最终只能依赖人本管理。只有将刚性的制度管理与柔性的人本管理相结合，才能符合现代社会市场经济发展的要求。

三、对策建议

针对上述存在的问题，将梅奥在《工业文明的人类问题》的观点同中国的实际情况相结合，可与采取以下的手段来对问题加以解决。

（一）理论的应用方面

1.建立符合中国国情的人本管理理论体系

西方的工业化起步较早，各方面的管理理论相对完善，但是我们在学习的时候不能全盘吸收，要根据中国的实际情况吸收有用的部分，剔除无效的成分，再加上自己的理论创新形成一套符合中国国情的人本管理理论体系。

2.聘用管理专家参与管理实践

如同梅奥主持的霍桑实验一样，企业管理层同时可以聘用管理专家对企业作出科學合理的评价，借用管理专家的理论专业知识来发掘企业在管理过程当中所存在的问题，企业同时给予了管理专家实践的平台，管理专家通过管理实践的过程丰富和完善自己的理论知识，反过来又可以将这些理论应用到企业管理当中去，如此循环往复，实现良性循环，达到双赢。

（二）员工管理方面

1.让员工参与到管理当中来

要让员工参与到企业的管理当中来，通过构建员工参与管理的平台，提高员工的工作积极性，让员工参与到管理当中要除了注意多倾听员工的意见看法之外，还要对员工的意见进行整理，以期提炼出有价值的建议，并适时给予这些献言献策的员工一定的奖励。

2.提高员工的素质，发掘员工的才能

加强对员工的培训，根据员工的不同层次安排以不同的培训内容，来提高员工的素质，在培训的过程当中，还可以发掘出有才能的员工，对于企业来讲这是一次长期的投资，同时借此建立企业自己的优秀人才库。

3.对员工的个性分析，使得人岗匹配

通过采用科学的方法客观的评价每一个员工，不要评个人喜好受“首因效应”的影响。进而根据分析的结果给员工安排适合其个性特点的工作岗位，实现人岗匹配的效用最大化。如同书中所说，假如个人不能在充分理解工作环境的前提下工作，那么因为他不是机器，他只能是违背自己的意愿工作了。①

4.建立科学合理的薪酬体系。

随着市场环境发生根本性的改变，企业与员工之间不再是传统的雇佣与被雇佣的关系，而是合作伙伴的关系，所以科学合理的薪酬体系是现在企业发展所需要的，企业要根据自身情况来设置合理的薪酬体系。华为的“个人持股计划”就是有利的创新。

（三）管理者方面

1.管理者以身作责，严格要求自己

一名优秀的管理者除了具备过硬的专业知识外，还要在管理的过程中发挥先锋模范带头的作用，要对自己进行严格的要求，这样才能带动员工积极的工作，而且管理者要对自己所做出的每个决策负责，不能朝令夕改或者推卸自身责任。

2.学会倾听，多与下属进行沟通

管理者要学会倾听，如书中所讲在访谈的过程听到的关于管理人员误解和误会的种种故事中，这些故事长年累月占据了工人的心，却找不到任何机会充分表达出来②，同时通过实验得出结论工业中失调的发生点，是在人员、工作和公司政策之间的关系的某些地方而不是在某个或某些个人身上，③所以管理者要同下属多进行沟通，消除误会，解决企业中的失调现象。

（四）企业内部方面

1.肯定非正式组织存在的积极意义

对最低层的受雇者实行更多的人性化措施，企业将大获其益。④非正式组织的存在一定程度上让企业的员工有了一定的归属感，非正式组织中的领导者甚至在某种程度上可以带领组织中的成员积极的共同工作，所以肯定非正式组织的积极意义是很有必要的。

2.控制非正式组织的权利范围

在认识到非正式组织存在的积极一面，但是也要意识到它的负面，倘若非正式组织与企业为敌，这可就是一股泥石流，所以要对非正式组织的权利范围加以控制，让其在企业的掌控之下，而且要对非正式组织方向加以引导，使其时刻和组织目标相一致。

3.构建企业文化，提升员工凝聚力

构建以人为本的企业文化，建立共同的价值观。价值观是一个人的行为指南，每个人都会有价值观，有共同价值观的人团结在一起就会形成一股强大的力量。如果企业建立起共同的价值观，员工就会自发的投入工作，努力将工作做到最好。

参考文献：

[1][美]乔治·梅奥.陆小斌译.工业文明的人类问题[M].北京：电子工业出版社，.

[2]廖曦. 企业人本管理“三要素”[J]. 企业管理，2016，（03）：30-31.

[3]黄宏祥. 科技企业应强化人本管理[J]. 科技导报，2016，（02）：16.

[4]姚作为. 人本管理研究述评[J]. 科学学与科学技术管理，，（12）：68-73.

[5]吴声声，宋守信. 人本管理、工作压力与安全绩效的关系——基于电力企业的实证研究[J]. 中国安全科学学报，，（10）：133-138.

[6]刘建.论教育管理中的人际关系理论[J].南京师大学报（社会科学版），，（06）：84-89.

篇13：企业现金流量预算管理问题

摘 要：现金流量是评价企业信誉、企业发展潜力和企业价值评估的重要指标。

现金对企业越来越重要，目前企业主要存在着现金管理薄弱、现金缺乏流动性等弊病，企业设定的目标多是资产总额和营业额，很少有人关注到良性现金流量问题。

加强现金管理，尤其是加强现金流量预算管理越来越重要。

篇14：企业现金流量预算管理问题

企业理财目标是使企业价值最大化，它是企业财务预算的根本出发点和归宿点。

以最佳现金流量作为企业理财目标是最佳的选择。

《企业会计准则一现金流量表》要求，企业必须编制“现金流量表”，为确定以最佳现金流量作为企业理财目标，提供了法律依据。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下，竞争异常激烈，企业不但要想方设法把产品销售出去，更重要的是要及时收回货款，以便使经营活动能够持续进行。

因此，企业加强现金流量预算管理，强化资金调整力度，提高资金使用效益，就能保证企业对资金的正常需求，优化企业的资金结构，降低财务费用。

1、现金流量的预算管理要以营业收入为重点

现金流人预算是现金流量预算的重要内容，而营业收入则是现金流人的重点。

在编制营业收入预算时，企业应根据生产部门预测的商品资源量，及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种因素变动的基础上，测算国内、国外的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

此外，为了保证营业收入预算的实现，还要采取措施，强化预算的运行控制。

2、现金流量预算管理要以科学控制现金流出量为原则

现金流量预算必须严格控制资金支出，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。

在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理。

首先，各部门要根据各自的业务需求制定本部门的预算方案，呈报企业财务主管部门，企业财务主管部门根据所属部门测算的现金流人量，进行综合平衡、分析，编制企业现金流量预算，呈报企业领导审批。

财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理。

对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批。

3、现金流量预算要以建立严格完善的管理体系为保障

第一，建立全面、完善的年度现金流量预算体系。

第二，建立完善的月度、季度滚动现金流量预算。

第三，加强现金流量分析，建立科学的分析体系。

加强企业营运过程中的现金流量管理我国《企业会计准则》规定的现金流量分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

3.1、经营活动产生的现金流量管理：分类管理，预算先行

3.1.1、分类管理

企业根据业务特点按责任单位把各类现金流入和流出的指标细化，落实到考核目标上来。

企业负责现金流人的部门主要是销售部门和清欠部门。

对于销售部门，既要有创利指标和产销率指标，同时也要把回款率、回款时间的长短作为绩效考核的指标。

回款率越高，回款速度越快，则奖金越高。

对于清欠部门，收回欠款越多，清欠成本越低，则奖励力度越大。

?一个企业里面，现金流出的窗口要远远多于现金流入的窗口，因此控制成本与费用，有效管理现金流出是财务管理永恒的主题之一。

企业要把现金流出按性质细化落实到各个责任部门，分别制定出合理的指标要求。

对于费用类的现金支出管理，更需要细化，惟有细，才易于控制，逐一核定各部门的预算指标和控制总量。

只有人人都关心节支，企业的整体费用才能降下来。

3.1.2、预算先行

现金流的分类管理完成之后，我们需要做的就是预算先行。

为了落实年度资金预算，企业财务部门必须时刻监控经营现金流的状况是否偏离了预算的轨道，并且分析出有利和不利的因素，及时调控，保证预算目标向有利的方向转化。

具体的手段，就是细化预算的时间段，由年度预算，细化落实到季度，再由季度细化落实到月。

每月末，财务对下月的现金流量在年度预算的框架内制定具体的指标，并落实到每一个相关的部门。

财务部门则是每月出具分析报表，对比分析年、月度现金计划，揭示现金流的变化状况。

因此，财务部门必须承担大量的事前沟通事中监控、事后分析的工作，确保现金流处于有序高效的流动状态。

3.2、投资活动产生的现金流量管理：控制风险，速度至上

对于财务管理者而言，在管理投资资金方面，最主要的功能在于充分揭示投资中可能存在的各种风险，并为决策之后可能的资金状况做好充分的准备工作。

因此，企业在投资之前，专业的财务人员介入是必要的。

财务管理者在这一阶段的主要工作就是最大限度地收集与投资决策相关的信息和数据，模拟项目的运行，最终制定出可行的资本预算。

通过程序化的财务评价测算来决定项目的实施与否，仍然是企业投资前的必要程序。

除了效益测算、回收期和净现值等财务指标之外，我们应当更关心项目运行中的现金流状况及在项目的每一个阶段可能出现的现金流状况。

只有这样，才能更好地控制投资现金的风险。

对于产业投资而言，速度至上往往成为制胜的关键因素之一。

以最快的速度占有市场，抢占先机，尽早收回投资是所有投资者的真实想法。

而高速度的投资实施，则意味着有强大的现金资源作为后盾，尤其是强健的现金流支撑。

如何保证投资的高速度实施，则是财务管理者在未来现金流管理上需要深入研究的。

3.3、筹资活动产生的现金流量管理：研究渠道，精算成本

企业融资的目的就是为了获得发展的机会，那么如何管理好融资活动，企业财务管理需要从两方面人手：一是研究融资渠道;二是精算成本。

具体而言，企业的融资渠道可分为三大类：留存收益、债务融资和股权融资。

留存收益属于低风险高成本的融资手段;债务融资属于高风险低成本的融资手段;股权融资属于风险因素复杂、高成本的融资手段。

在成熟的市场经济条件下，内部融资优于外部融资，债务融资优于股权融资。

也就是说，以上3种融资渠道留存收益优于债务融资，债务融资优于股权融资。

篇15：企业现金流量预算管理问题

[摘要]现金流量，是指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动(包括经营活动、投资活动、筹资活动)而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。

企业现金流量管理与其各项经营管理活动是交织在一起的，而企业经营管理活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与流出也不平衡。

为了追求最大限度的平衡，保持现金流的通畅，企业必须加强现金流的管理，对企业的现金资源进行合理配置，实现企业最佳现金持有的财务目标。

[关键词]现金流量;预算管理;日资金计划