医药代理商的精细化管理

【简介】感谢网友“Vine”参与投稿，下面是小编为大家整理的医药代理商的精细化管理（共10篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：医药代理商的精细化管理

随着销售规模的扩大，企业、代理商双方博弈的代价也越来越大，为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？本文通过分析招商代理模式的优劣，得出代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，并具体介绍了精细化管理的方法，希望可以给读者一些启示。

招商代理模式

近年来，招商代理模式不断演化、创新――联合开发、联合广告、联合促销、代理权分享等，形成了所谓的“混合模式”。十几年来，许多制药企业通过招商代理模式获得了飞速发展，不少企业单品种销售已经过亿元甚至过数亿元。但更多的企业对招商代理模式却有不少困惑。

优势

招商代理模式之所以被许多制药企业所采用，是因为它能帮助企业在最短时间内利用各地代理商的网络和资金资源迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。尤其是对于众多以研发为主的新兴的中小制药企业而言，资金有限、没有网络、没有市场，招商模式可以说是快速占有市场、快速回笼资金、快速发展壮大的首选经营模式。据统计，目前国内药品销售总量50%以上都由招商模式实现的。

劣势

相对于自建销售队伍的企业，招商代理模式不利于企业树立品牌形象和长远发展，无法锻炼自己的销售队伍。长期依赖于代理商，无法有效突破销售瓶颈，无法抵御市场风险等。

困惑

随着时间的推移，招商代理模式本身存在的问题也日渐增多，厂家和代理商都有一肚子的抱怨和无奈。企业认为代理商鱼龙混杂、终端掌控薄弱、销售成本增长过快，且代理商大多重视短期利益，难以配合企业的长期发展，难以真正成为长期战略伙伴；而代理商则抱怨企业政策不稳定、频繁干预并随意分割市场、各项售后服务不到位，并伴随着成本和风险日益加大，代理商们显然担心企业收回市场，而不投入、不作为。

尤其是以来，随着国家医改和一系列新政的出台，原有的招商模式受到了巨大的冲击，很多企业和代理商都对招商模式失去了信心，

代理商的有效管理

代理模式为企业建立初期的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。

如何保证招商代理模式的长远发展呢？

我们不妨看看医疗器械行业的代理模式的启示：与医药行业大多数跨国企业率先建立自己的推广队伍不同，医疗器械行业，不管是国内企业，还是大型国外企业，大多数一直采用招商代理模式，而且发展良好。分析其成功的要素，主要有以下几个方面：

1.品牌建设――吸引优秀代理商；

2.有效的代理商管理――留住优秀代理商，如严格的串货管理制度；

3.对代理商的技术指导和售后服务――使代理商长期依赖于企业；

4.不断的产品创新――使代理商不肯轻易更换企业。

区域市场代理商精细化管理

代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与代理商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。

一、加强品牌建设

目前，企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争，从产品营销上升到品牌营销。尤其是对以招商代理模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。

就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀代理商的加盟，也意味着更多的消费者的认同！

二、突出的产品定位

对于招商代理模式而言，好的产品及独特的定位与创意是吸引有实力、有终端的代理商，进而做大产品的关键。产品定位可从产品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。

定位必须基于产品的本质与特性，不能过于夸张，不能恐吓，必须摒弃虚伪的概念和机理。

篇2：处方药代理商的精细化管理

摘要：

随着销售规模的扩大，企业、代理商双方博弈的代价也越来越大，为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……

招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？

代理商精细化管理是制药企业可持续发展的客观要求，它是一个系统工程，依托的是企业整合营销策略：

⑴通过加强企业、产品品牌建设对代理商形成虹吸效应。

⑵通过销售管理手段，对代理商进行分类管理――区域化、个性化，使代理商的管理更加有针对性、目的性和导向性。

⑶通过专业化学术推广等市场服务手段来促进代理商的管理，密切企业与代理商的合作关系，同时加强企业与终端客户的联系。

代理商精细化管理的目的：长期合作、互利双赢。

近年来，招商代理模式不断演化、创新，联合开发、联合广告、联合促销、贴牌、代理权分享等不一而足，形成了所谓的“混合模式”。但不管怎样演化，招商代理模式的本质没有改变。

十几年来，许多制药企业通过招商代理模式获得了飞速发展，不少企业单品种销售已经过亿或数亿。但对于更多的企业来说，招商代理模式都遇到了大大小小的问题和困惑……

人们不禁要问，招商代理模式能否长期走下去？怎样才能长期走下去？

招商代理模式的优势

招商代理模式之所以被许多制药企业所采用，历经十余年而不衰，是因为它能帮助企业在最短时间内，利用各地代理商的网络和资金资源，迅速抢占市场、扩大市场份额、加快货款回笼和简化管理、扁平化渠道。尤其是对于众多以研发为主的新兴的中小制药企业而言，资金有限、没有队伍、没有市场，招商模式可以说是快速占有市场、快速回笼资金、快速发展壮大的首选经营模式。据统计，目前国内药品销售总量50%以上由招商模式所产生。

招商代理模式的劣势

相对于自建队伍的企业来说，招商代理模式不利于企业树立品牌形象和长远发展，无法锻炼自己的销售队伍，长期依赖于代理商，无法有效突破销售瓶颈，无法抵御市场风险等。

招商代理模式的困惑

随着时间的推移，招商代理模式本身存在的问题也日渐增多，厂家和代理商都有一肚子的抱怨和无奈。尤其是20以来，随着国家医疗制度的改革和一系列新政的出台，诸如“两票制”、“生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”等，原有的招商模式受到了巨大的冲击，很多企业和代理商对招商模式失去了信心，

1、企业的困惑：

1）代理商鱼龙混杂，在网络覆盖、终端管控、推广能力、是否主打品种、串货等方面差异巨大。企业难以找到适合自己发展战略的代理商；

2）终端掌控薄弱，企业只能被动地接受销售结果，对代理商的依赖越来越重，博弈的天平逐渐向代理商倾斜；

3）销售成本增长较快，代理模式在企业销售规模较小时成本较低，但随着销售规模的扩大，销售成本增长较快；

4）代理商大多重视短期利益，难以配合企业的长期发展，难以真正成为长期战略伙伴。

2、代理商的抱怨：

1）企业政策不稳定；

2）企业频繁干预并随意分割市场甚至更换代理商；

3）企业的各项售后服务不到位；

4) 随着国家医疗制度的改革和一系列新政的出台，代理商的成本和风险日益加大；

5) 担心企业收回市场，而不投入、不作为。

招商代理模式的软肋

如果把企业自建队伍模式比喻为“婚姻”关系的话，招商代理模式则可比喻为“同居”关系：彼此之间有兴趣、有共同的利益、有一定的约束关系。但是，“同居”关系对双方的约束力不强，由于双方不断的博弈，有的发展成为“坚贞不逾，好梦成真”；有的“同床异梦，貌合神离”；有的“分道扬镳，各奔东西”；有的“反目成仇，叛国投敌”。

招商代理模式的软肋，正是由于这种“同居”关系的固有性质所决定的。“同居”关系的成与败，关键在于双方的信任和磨合。双方相互博弈、相互挚肘则败，或分手、或反目；双方以诚相待、密切配合则成，最终实现同居共赢、好梦成真。

代理商的有效管理是代理模式长远发展的关键

代理模式为企业建立初期的快速发展立下了汗马功劳！但随着企业销售规模的迅速扩大，代理商的力量也在迅速壮大，代理商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。为了有效管理代理商，企业不断地调整代理政策，以至于政策出尽，手中王牌越来越少……

如何保证招商代理模式的长远发展呢？

医疗器械行业长期代理模式的启示：与医药行业大多数跨国企业率先建立自己的推广队伍不同，医疗器械行业，不管是国内企业，还是大型国外企业，大多数一直采用招商代理模式，而且发展良好。分析其成功的要素主要有以下几个方面：1）、品牌建设DD吸引优秀代理商；2）、有效的代理商管理DD留住优秀代理商，如，严格的串货管理制度；3）、对代理商的技术指导和售后服务DD使代理商长期依赖于企业；4）、不断的产品创新DD使代理商不肯轻易更换企业。

篇3：精细化管理

一个强大的企业，不是仅看其外表，更重要的是要看企业的劳动生产率、创新能力、国际拓展能力等内在指标是否达到了世界一流水平，

由大转向做强，是每个公司着眼长远的发展战略。而要实现做强，企业管理从粗放走向精细非常重要，这是“强企壮身”的关键一环。企业上市是建立现代企业制度、转制经营机制、推进企业管理工作的重要一步和基础，但是，企业要做强，还必须在这个基础上把管理进一步深化和细化。做强企业精细管理、提升执行能力的战略，正是抓住了“强企壮身”的关键点。

一个企业能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。

人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展，

它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密。

中国加入WTO后，国内市场的国际化局面正在来临。市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求企业必须以精细化为方向创新管理。这就要求一定要树立“精细管理工程”是企业全员智慧、力量发挥、集合的结果的观念;树立“精细管理工程”是一个不断改进、长期发展的过程的观念。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被企业的领导和全员接受、认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当企业综合性地体现精细化管理时，企业才能得到有效的发展。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。对于要实现由大到强目标的而言，精细化管理工程无疑是一个全面创新的工程。

篇4：如何有效管理代理商

一、用“薪”管理

代理商的业务人员的`工资大多是一月多少底薪，然后再加上业务提成就完事了，这样不十分科学，虽然代理商是小企业，可是在薪金方面必须要向大企业学习，把薪金进行多种分割，这样不但能更好的管理业务人员，还能体现公司的人文关怀。比如，把工资分割成，底薪，提成，出勤，交通，保险，事故，通讯，甚至于房子补贴费，让业务人员感到倍受关心，在夏天的降温费和冬天的取暖费等等，这样让业务人员感到不是就职于一个随时拔腿就跑的小公司。而是一个对未来十分充满期望的公司。

二、用“心”管理

在现代的经营管理中，人性化管理已越来越多的被各企业在管理中广泛应用，人非草木，做为代理商和自我的业务人员朝夕相处，古话：遥远知马力，日久见人心，所以做为管理者必须要对下头的人处处关心，无论是工作中的困难，生活中的事情都要做到心中有数，要为业务人员做坚强的后盾，让他们在一线工作中时时有靠山，有安全感，并能在实际工作给足业务人员的面子，让他们感到他们和公司永远是一体。

三、学习管理

在现代的营销竞争中，没有必须的市场营销知识，可能光凭人头熟，能说会到是不行的，所以不论是经销朋友还是业务人员都必需在工作中努力的学习，遇到问题要用科学的方法来分析和研究，光凭吃苦耐劳和小聪明是不行的，还需要有必须的营销知识背景，很多大的企业都经常对员工进行知识培训和知识竞赛活动，来提高员工的个人素质，所以让代理商朋友成为“学习型”代理商和“|学习型业务人员”对整个经营实体是有很大帮忙的。

四、酒桌会议

开会我们一般就会想到，宽敞明亮的会议室，整齐有序的桌椅板凳，管理者说话，底下的业务人员都在做工作笔记，全场谨然有序。做为代理商在这一点上不定要要学大企业，而把工作会议开到酒桌上可能效果会更好。在酒桌上，大家会十分放松，古人云：酒后吐真言。而做为管理者能和自我的业务人员在一个桌上喝酒猜拳，一下会使业务人员感到老板十分随和，工作中的酸甜苦辣都会边喝酒中边讨论，上下级的交流，在零距离中是最真实的，在中国很多生意是在酒桌上做成的例子比比皆是，是不争的事实。

五、出路管理

代理商的业务人员，大部分年轻人是有梦想和事业心的，他们会在不断的工作中学习与成长，因次做为业务人员的管理者，应进取鼓励他们成长，大部分业务人员都有着同一的梦想，相信有一天会自我成为老板，做为代理商来说是一件很好的事，不要害怕他们的流失会给自我经营的产品带来影响，而是要鼓励帮忙他们创业和实现梦想。

六、培训

培训是需要引起高度重视的工作。随着市场竞争的加剧，许多经销商已经感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自我能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、调整和创新的渴望。可是他们整天忙于生意，没有更多的时间去学习和创新，这时他们自然就会想到自我的伙伴——自我代理产品的厂家。其实生产企业一般经营管理都比较规范，制度相比较较健全，许多企业都有自我专门的培训部门。企业也必须意识到如何确保自我的经销商能够和自我同步成长，也是确保企业不断发展和提高的重要因素。

那么企业该如何开展经销商的培训工作呢？

1、了解经销商有那方面的培训需求。

2、企业的培训部门能够专门设立经销商培训部门来负责经销商的培训工作。

3、能够经过网络、内部报纸杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考。

4、能够召开局部经销商培训会议。

5、营销人员个个都应当成为培训师。企业的培训部门在对营销人员的培训中应当把如何开展培训作为培训题目来对营销人员进行培训。

6、企业需要收集不一样行业、不一样企业经销商的成功和失败的案例和资料，因为这些都是经销商培训时的绝对好材料。

七、关注经销商的利益

这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。可是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，可是谁有帮忙他们制定出每年应当从经销产品中获取的利润目标呢？当然企业会讲经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自我的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自我完不成任务拿不到奖金。试问有谁明白和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们研究过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？

许多企业提出经销商是企业的战略合作伙伴，笔者很赞成这种提法。可是既然是合作伙伴，那么双方就应当是平等的。那么企业和营销人员连经销商经销我们的产品能够获取什么利益，能够赚取多少利润都搞不清楚，怎样能讲经销商是我们的合作伙伴呢？笔者讲到这，恐怕就会有人不愿意了。会讲我们是名牌产品，经销商经销我们的产品肯定会获取利益，肯定会赚钱，要不经销商怎样会给我们合作呢？是啊，经销商经销我们的产品可能会获取利益、利润。可是我们为什么要要求经销商对我们忠诚？为什么在经销商要经销利润高的竞品时，我们又要横加干涉呢？为什么我们要指责客户越来越不好管理，越来越不合作了呢？根本原因仅有一个，那就是我们忽视了经销商的利益管理。因为追求利益最大化不仅仅是企业的目标也是经销商的目标。

经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应当是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅仅是确保企业和经销商合作的纽带，并且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应当停留在对经销商的利用和控制上。

那么企业和营销人员怎样做好经销商的利益管理呢？

1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品期望获取那些利益、利润。

2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？

3、我们在什么情景下会损害经销商的利益。

4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。

5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮忙经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。

6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应当把经销商经销产品亏损视为耻辱。

八、满足经销商的需求就是满足自我

经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。能够说一个企业和营销人员如果能够准确明白经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。

那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？

1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如此刻许多企业已经经过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。

2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。

3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要经过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；期望企业召开经销商大会；期望在企业报纸杂志设置经销商专栏；期望理解企业培训……

4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。

5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自我职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮忙其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，期望别人帮忙辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全能够利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅仅会对营销人员十分感激，并且全力支持营销人员的工作。

其实企业和营销人员经过对经销商的需求管理，能够帮忙经销商获取利润之外更多的附加值。笔者给营销的定义是营销就是经过满足营销对象的需求从而满足自我需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自我为了满足客户需求而增加的付出。因为我们经过满足经销商的需求最终都会满足我们自我的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的心不是肉长的。

九、不要纵容经销商

笔者不断听到有企业的营销人员抱怨：自我经常给客户面子，有的事自我违背着原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，其实笔者分析后发现这都是营销人员纵容经销商惹得祸。

经销商和企业的合作是建立在必须的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应当立即对其作出警告和作出相应的处罚。可是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只可是是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。

就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自我欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？

所以企业和营销人员在对经销商的管理中必须要坚持必须的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自我咽下。

十、管好经销商的下线客户

笔者发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，可是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来供给的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。

其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，并且也要注意经销商下线客户的增减情景和分析工作。

经销商的下线客户的统计和分析不仅仅帮忙企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。并且企业和营销人员也能够从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。并且经过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自我下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。

篇5：代理商管理规章制度

为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。

第一章 总则

1、经销商是指公司在指定区域内设立的经销点，跟据公司销售需求，可在同一区域设立一个或多个经销商，并且将各类经销商按等级分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。

2、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。

3、本制度规定内蒙古亿利塑业有限责任公司特许经销商、代理商权限，运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展。

4、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；

5、内蒙古亿利塑业有限责任公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害内蒙古亿利塑业有限责任公司利益和形象的行为。

6、经销商、代理商经内蒙古亿利塑业有限责任公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和内蒙古亿利塑业有限责任公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

7、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。

8、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。

第二章 经销商、代理商要求

1、必须具有合法的工商注册手续、独立法人资格，并有相关产品的合法经营权，具备敬业、守信、合法的经营作风。

2、对亿利产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对内蒙古亿利塑业有限责任公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。

3。应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，仓库面积不小于50平方米，具备一定的区域产品配送能力，良好的资信能力和商业信誉。

4、具备较高的经营管理能力，提供较完善的市场管理、拓展及营销计划；

5、有专职的销售人员和网络以及网络开发能力，有一定的售后服务能力；

6、在当地有一定的.社会关系。

第三章 资格的申请与审批

1、申请需提交的资料

（1）申请计划书

内容包括：公司介绍、经营历史和业绩、管道和型材、门窗销售方面的优势，预计投入新材料产品的资金、人员、设备等方面的资源，三年内的市场开发规划，本年度销售回款目标等。要求电脑打印，并加盖公章。

（2）资质材料

营业执照副本复印件加盖公章、税务登记证（国税）副本复印件、法人代表身份证复印件、一般纳税人证明等。单位证件要求有最近一次的年检。

（3）基本资料表

固定格式，见附表：《内蒙古亿利塑业有限责任公司经销商、代理商基本信息表》。

2、审批程序

（1）意向经销商、代理商将材料准备齐全，交所在销售区域办事处。

（2）办事处经理接到申请后，根据公司年度经销商网络开发计划，结合当地经销商、代理商布局等实际情况，确定是否设点。如有必要设点，在3个工作日内实

地考察，符合公司要求的，根据实地查考结果填写《内蒙古亿利塑业有限责任公司经销商、代理商加盟审批表》，报销售部经理审核。

（3）销售部经理根据情况进行审核，如有必要，在3个工作日内实地考察，符合要求的，填写审核意见，报分管领导。

（4）分管领导审批后，销售区域组织经销商签署合作协议。协议一式两份，经销商、代理商签字盖章后，邮寄到销售部，办理后续盖章、邮寄、存档等工作。

第四章 经销商、代理商职责与管理

1、经销商分为一级经销商（地级城市），二级经销商（旗县城市），直销商（零售）；

2、各销售区域根据区域实际情况及不同产品类别设立一个或多个经销商，根据经销商实力及销售任务，在内蒙古亿利塑业有限责任公司同意后，可设立独家代理商，其可以发展一级经销商、二级经销商；各级经销商必须报公司审核，由公司签订经销合同，并由销售部统一管理；

3、经销商、代理商必须严格执行合同中规定的经销区域和产品，不允许任何形式的跨区域销售和变相的跨区域销售；

4、对经销商、代理商进行专人定项管理，建立经销商、代理商档案及其网络用户档案；并定期对经销商、代理商通过实际走访进行评估，对于不执行内蒙古亿利塑业有限责任公司经销商、代理商管理制度相关条款、未完成协议约定销售指标的经销商、代理商，内蒙古亿利塑业有限责任公司有权取消其经销、代理资格，并在相关区域重新选定经销商、代理商。

5、经销商、代理商须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应；

6、经销商、代理商严格执行本公司规定的各种价格政策，各销售区域应对经销商供货实行统一价格、现款现货、款到发货，并密切关注经销商的末端销售价格，严禁经销商、代理商进行刹价销售，扰乱市场价格秩序；

7、各销售区域对所辖区域经销商、代理商必须强化日常管理，杜绝窜货现象，严禁经销商、代理商销售假冒的亿利塑业产品，视其情节轻重有权取消经销商的经销资格；

8、经销商、代理商要以月为单位，定时向销售区域上报进、销、存业务报表，同时各区域应密切关注经销商的货物流向。

篇6：代理商管理规章制度

一、前言

有限公司为加强对全国代理商的统一管理，规范各区域代理商行为，确保“公司产品”在各代理区域的顺利销售，特依据如下原则制定代理商管理制度，望各级代理商认真贯彻、严格遵守。

1.谨慎性原则

本着对双方负责的态度，各级代理商的市场拓展与产品销售工作，必须认真贯彻执行__公司规定的工作程序，不可草率行事。

2.风险性原则

__公司将尽可能地减少各级代理商的市场风险。

3.区域性原则

各代理商均负责一定区域的产品销售工作，在一定区域内代理商是唯一的，决不允许跨地区销售。原则上以地级行政区域作为划分代理销售区域的最小单位。

4.价格统一原则

全国的销售价格统一，代理商一般不得私自提高或降低价格，特殊情况需变动零售价格时，需经过__公司书面确认后方能执行。

5.计划管理原则

对代理商实行计划管理制度。__公司按年度向代理商下达销售计划，实行月查、季评比、年总结。年终按照相关规定对代理商进行销售返点奖励。

6.积极协助原则

__公司市场部积极配合各代理商的工作，对于代理商在销售工作中遇到的问题积极配合解决。

7.诚信的原则

双方必须诚实有信用，决不提供虚假信息。

8.严格管理原则

认真贯彻执行各项管理制度。对违反管理制度的代理商，坚决按制度规定予以处罚，直至取消代理资格，决不姑息迁就。

9.双方共赢原则

__公司的目标是与代理商共赢，共同发展。

10.长期性原则__公司立足市场，与代理商长期协作，确保代理商积极放心地进行市场销售工作。

二、总则

第一条

代理期限一般为三年，代理商协议实行一年一签制，各地州（地区）原则上只设一名地级代理商；

第二条

本制度规定__公司特许代理商（以下称代理商）权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使__公司与各代理商之间保持良好合作关系，促进双方共同发展；

第三条

代理商经__公司授权并自代理协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和__公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责代理区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理；

篇7：医药招商突围之：“精细化”

继上两篇文章（医药招商突围之：“体系化”和“组织化”）里阐述了招商突围的体系化操作思路与组织化应用，在涉及招商突围的系统工程里：“体系化”，“组织化”，“专业化”，“精细化”，注重执行力与落实力，上述诸环节必不可少，其实这是多数企业一直追求的目标和努力的方向，只是我们在营销推进的过程中忽视了这些系统性的打造和建设，

我们都知道“精细化”作业能够让众多事情做出彩，但却不怎么知道如何才能做到“精细化”，如何才能达到这种操作的领域和高度。

从事物本身发展角度来讲，“精细化”是量化到质化的一个进程，并不是做任何事情起步既能达到“精细化”，简单来讲：招商工作也是一样，不可能在起步之初即刻就能实现“精细化”运营。

在实际的营销运营工作中，目前的“精细化”营销或曰渠道精耕，存在为精而精，为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂，考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的一些执行手册也不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及内容。

只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是“精细化”的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行，易于检查，易于考核。

“精细化”并不只是众多营销操作环节上面面俱到，事无巨细的表现。

“精细化”实际上是”由标准化提升至专业化”的一个过程，“精细化”是一种操作上的高度，是一种境界……涉及更多的是执行力，具体要体现在营销环节的具象化操作表现上。

一： 流程化 → 标准化 → 精细化

追求“精细化”运营首先要做到流程化，再由流程化迈向标准化。

举个生活中简单的例子：我们经常在饭店里吃饭，有时会在饭店里发现很多的问题：比如顾客座下之后却没有服务生过来招呼! 再后来大家都尽性畅怀时需要服务时却怎么都找不着服务生！ 又比如: 先点的汤要求先上的，却落在所有的菜都被我们消灭后才姗姗推出，实在有种饭后灌汤的感觉。

类似这样的情况在我们生活中不胜枚举，让我们回头审视饭店的经营管理:\\ 他可以做到精细化吗？我想暂时还不能，因为饭店的基础性工作流程存在着问题， 如果想达到精细化运营还有很远的距离……

在企业内部经常会发生这样的问题: 一个代理商的发货，收货，票据处理，或其它事宜拖延无期，代理商向区域销售人员反馈意见后却迟迟得不到回复。久之：导致一些代理商怨声载道。这是我们营销服务流程存在问题。离标准化的营销作业还有距离，离精细化运营更有距离……

细节优于模式 “精细化”的营销运营体现在各个环节，各个体系的精细化聚合 ――-

实际招商运作中：先做流程化；从招商实战推进到经销商后期服务和管理；从招商的策略与方式都要规范每个运营流程：

广告招商流程

参展招商流程

电话数据招商流程

区域人员设点招商流程

市场开发操作流程

招商会操作流程

代理商筛选流程

信息化处理与管理流程

冲窜货处理流程

订单处理与发货流程

退.换货流程

客户服务与投诉处理流程

经销商管理流程

……..等等（不一一列举）

在实际的营销工作中，经常会遇到执行上方方面面的难题，制定的策略和政策总是难以落地，实施不好，这时其实是我们的流程上出现了问题。

根据精细化运营方向将各业务项目流程简单化，量化，并确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行，管理，考核三个环节融为一体，建立以制度考核，标准激励的销售与营销管理系统。这就是“细到实处”从而形成标准化作业。

二： 营销的流程化与标准化将极大的提高市场执行力

（ 过程不同 → 结果不同 ）

所以：优秀的企业在瞄准营销目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化运营，有什么样的过程，就有什么样的结果，

而精细化营销运营，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人，承担什么职责，什么地方，什么时间，如何去做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的监控和调整，以期实现营销计划所制订的目标。

招商工作的具体运营计划是关键的第一步。应当把阶段性目标进行分解：

具体的定量及定性的目标 →

后辅以切实可行的行动方案和步骤 →

明确到各部门的具体人员身上予以实现 →

确保相关的定量，定性指标及实施计划内容 →

通过讨论和培训 →

确保各部门人员清楚业务经营及营销战略及策略 →

并要求参与了具体营销目标和计划的制定 →

确保各级营销成员明确自身的职责和行动目标。

1：组织结构的合理性和高效性是精细化运营的平台

招商做为中小企业营销主体，组织架构设计与职责分工是实现计划性工作开展的重要环节。

计划是运营体系运转的依据和根源，而确保计划得以正确执行就必须依靠组织体系来完成。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，以推动计划有效执行。

缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。

2：明晰性和功效性的业务流程是精细化运营的关键

业务运营流程要严密监控，并制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范制度来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。

国内众多企业在实际运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的；无人领导便无人过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。

内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的各个环节。

3：科学性和驱动性的绩效考核是精细化运营的动力

管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体 现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。

事实上，现代化企业激励机制需要中小企业持续提炼，但本初真正的动力来源――科学性和驱动性的绩效考核才尤显重要。

这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。

4：完善性和高效性的业务信息系统是精细化运营的工具

即使企业构建了合理化，规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明，缺乏沟通，流程推动不力，工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因在于每一名销售人员都有足够的信息为自己的目标制定行动方案，目标才不是一个空泛的目标，才有可能使每一名员工具备实现这个目标的能力，领导也才有量化的根据对员工进行考核，而这就需要整个企业管理信息系统的支持，以及必要的工具准备。

渠道信息化不是一个空架子，它可以解决信息流优化，优化渠道客户关系，供应链管理等问题。系统设计到推进再到管理，生产，销售全方位执行的保障体系，然而，如何在企业的渠道体系中植入信息化系统，完成管理架构的信息化改造，并能够实现模块化平稳运行，才是一个根本性的问题。

具体而言，在渠道体系中，如果分销商的管理水平和忠诚度比较高，愿意与厂家共同搭建信息平台，就可以尝试部署统一的信息管理系统。

篇8：精细化管理工作总结

一、医院实施精细化管理的内容

1.医院预算管理精细化

医院预算是医院成本控制的重要环节之一，也是降低医院成本的重要措施，这不仅需要医院财务部门的工作，还需要医院内部不同部门不同科室之间的配合和协调才可以完成。我们医院是一家比较大型的三级甲等医院，在财务管理上应该要更加严格，充分做好预算管理工作，根据新医改的相关条例规定，我们医院的预算管理应按照“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”的原则。

第一级管理是医院的总预算，第二级管理则是医院内部不同部门和课室的预算，第三级就是医技、临床等基层的预算，目的就是要把医院内部所有的财务都要进行全面并且是精细化的预算管理，对于每一环节每一部门的财务管理进行精细化，这样才能有效地控制好医院的成本和经济收益。

2.医院成本管理精细化

在新医改的相关政策的规定下，我们医院必须要做好成本管理，并对成本管理的相关工作进行细化，明确指出了成本核算的对象、成本范围、成本控制、成本战略地位和成本管理目标等相关指数。我们医院在成本精细化管理中使用的是全面的成本核算，做好全面的成本核算首要的是要明确成本核算的对象，如病室平日正常运作成本、科室运作成本、医院项目运作成本、医院医务人员薪酬成本等。对于医院成本精细化的措施上应该要多采取结构分析、量化分析、趋势分析等多种科学的分析方法对医院成本和开支进行对比和管理。

二、医院实行财务精细化管理的必要性和可行性分析

1.医院实行财务精细化管理的必要性

(1)适应当前公立医院改革发展的必然趋势

我国卫生部下发的《关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出要严格控制医院财务管理工作，针对预算和收支管理必须建立起科学的管理体系，以提升医疗服务水平位目标，提高服务效率为基准，全面促进公立医院的发展，使我国公立医院的财务管理更加细化，改变目前现有公立医院的办院体制，转向多元化的投资形式。而医院实行的精细化管理其目的在于控制成本核算，开展预算管理，走向“优质、低耗、高效”的发展道路。

(2)医院财务管理水平提升的需要

医院财务精细化管理是医院财务管理水平提升的重要指标，对财务管理系统构建起响应的业务规范和工作流程，精细到每一个财务岗位中，精细到每一笔财务业务中，将精细化管理理念融合到医院的各个领域中，实现财务管理的精确、精准、精细化管理，挖掘出医院财务管理的潜在价值。

(3)准确的提供有效会计信息，有效的反映医院经营成果

实行财务精细化管理，使财会人员能够在科学的管理方法、分析方法、核算和考核方法下工作，建立健全完善的财务工作管理体系，使财务工作合理有序的进行。在此基础上，配合精细化的监督体制，使财会人员在工作中做到真实、科学、全面，避免出现作假现象。实行财务精细化管理，能够有效直接的反映出医院的经营成果，提供有效准确的会计信息，使管理者能够及时调整内部结构，完善工作流程，及时发现问题，并做好有效的解决措施。

2.医院实施财务精细化管理的可行性分析

(1)财务精细化管理成为新的管理理念和管理手段

作为一种新的管理理念和管理手段，财务精细化管理已逐渐被各行各业的管理者所接受和重视。财务精细化管理的实施，有利于提高医院财务管理的水平，有利于将医院的财务工作从记账核算型向经营管理型转变，有利于将财务工作由静态核算向全面动态控制转变，有利于将财务工作向服务性转变。

(2)等级医院的评审为医院实行财务精细化管理提供思路

在等级医院评审的标准中，强调要求医院规范程序和流程。而流程化管理也是精细化管理的重要环节。财务精细化管理强调可持续性，即要通过不断的实践，做到不断的优化改正。评审标准正是运用了PDCA的管理法则，持续的更正服务质量，进而为医院实行财务精细化管理提供思路。

(3)完善的信息系统为医院实行财务精细化管理提供保障

医院中各种复杂的结算模式以及各种财务数据都离不开信息系统，建立完善的信息系统，可以为医院财务管理提供准确的财务数据，管理者可以通过对数据的分析，加强对医院的管理水平，提高财务管理的科技含量，充分优化医院的资源分配，进而提高医疗效果和经济效益，促进医院的增收节支，达到良性发展的目的。同时医院通过完善的信息系统，充分发挥医院财务精细化管理的作用，只有充分提高信息的利用率，进而提高工作效率，才能将医院财务精细化管理工作细致深入的开展，才能全面提高医院的管理水平和医疗服务水平。

三、综上所述

从医院原有的财务管理组织和制度、国家新颁布的相关医院财务制度和现代信息技术平台方面着手分析，在医院实行精细化管理是可行的，而且还有利于医院财务管理水平的提高和促进医院的长远发展。

篇9：精细化管理工作总结

4月在我队精细化管理工作中，我队严格按照精细化管理工作的要求，根据精细化管理文件，评出了各星级员工及优秀员工和试用员工，并根据实际情况，并结合自身条件，找出本队开展精细化管理工作以来，所存在的缺点和问题。借鉴和吸取兄弟单位精细化管理工作的先进经验，对我队的精细化管理工作重新布置，使我队的精细化管理工作取得良好的成绩。

队长作为我队精细化管理工作的第一责任人，亲自抓各项工作的实施和落实。在进班会及队里其它会议上，及时传达矿精细化办公室对精细化管理工作的有关文件精神，教育职工积极响应我矿“以严治矿、精细管理、科学决策、跨越发展”的工作总体要求，及“忠诚敬业、诚信服从”的工作理念。使每一位职工都能从思想上，认识到开展精细化管理工作的重要性，领会到精细化管理工作，对我们各项工作的积极推动作用。队里制定了严格的规章制度，把职工每月的员工行为规范得分情况与工资紧密挂钩，对职工严格要求，严格管理，全队掀起了争当优秀员工、品牌员工的良好氛围，职工素质和技术水平明显提高，每位职工都能自觉做到加强理论学习，提高个人素质，全队职工的精神面貌发生了很大的变化，为我队各项工作顺利开展奠定了坚实的基础。

在以后的工作中，我们一定会要再接再厉，严格按照精细化管理条理要求自己，吸取精华、弃之糟粕，使我队的精细化管理工作再上一个新的台阶。为我矿的跨越发展和精细化管理工作，向更深、更高阶段推进做出贡献。

篇10：精细化管理工作总结

XX年国务院召开了全国职业教育工会议出了《国务院关于大力发展职业教育的决定》随后各省市各级地方政府出台了相应的改革和发展职业教育的政策。浙江省人民政府在XX年发布了《关于大力推进职业教育改革发展的意见》《意见》中决定在“xx”期间实施浙江省职业教育“六项行动计划”并对地方政府所要形成的导向性政策了明确的规定。因此我们认为对职业教育来说这是前所未有的利好政策关键是我们如何抓住机遇利用良好的政策合各种资源促进职业教育的快速发展更好地为当地经济建设服务。

针对前几年我校在发展中的曲折经历两年来我们一直认定我校进一步的发展目标是内涵建设即要在做精做强上下功夫。今年暑假的校长读书会上**教育局向全区中小学提出了加强精细化管的新命题。我校随即在学习落实精细化管上开展了以下工并取得了一定的成效。

一、加强学习达成共识为学校推行精细化管造势

现代管认为管有三个层次一是规范化二是精细化三是个性化。其中精细化管要求层层完善、系统健康权力层层有任务个个担责任人人负。在日常管中它要求每一个步骤都要精心每一个环节都要精细每一项工都是精品精心是态度精细是过程精品是成绩。精细化管体现在教育中就应该是“用心工爱心育人真心服务”。在暑假教师师德学习会上校长主持介绍了一本名叫《没有任何借口》的世界畅销书以此为切入点拉开了我校精细化管的学习讨论工尝试。“没有任何借口”所体现出的是一种负责、敬业的精神一种服从、诚实的态度一种完美的执行能力。在接下来的几次教师大会教研组活动中学校又通过组织观看汪中求主讲的“细节决定成败”讲座录像布置学习会、讨论会撰写心得体会使全体教师认识到：借口只能让人逃避一时却不能让人如意一世；一个人对自己的工、学习不负责任就是对自己不负责任一个对自己不负责任的人就没有任何前途可言；对待工学习的正确态度是正视现实踏实敬业以一种积极的心态去努力学习、不断进取、发现并肯定自己的能力。

二、完善要素注重细节提高学校制度的人性化可行性

制度是学校目标在工规范上的具体体现学校制订、完善各项制度引导教职工日常工规范约束教职工个体工行为明确教职工遵守或违反规定的奖励惩罚措施保障学校各项措施执行的政令畅通对学校发展起着决定性的用。本学期学校行政在听取了广大教职工意见建议后经过讨论重新修订了以下一些制度：

1、《校务公开制度》、《学籍管制度》、《学校安全制度》、《重大突发事件紧急预案》等。这些制度以往就有但是有些条款在具体执行过程中存在一定的模糊性学校通过对一些条款文字等的修改增删进一步明确了指代方便了操。

2、《值周班班主任值周学生岗位细则》《值夜值周教师工职责》。制度详细指导并规范了值周、值夜教师及值周班级班主任、值周学生在履行工时应该落实的具体工规程使初次参值周人员也能明确工职责了解操程序做到事事有人负责人人有事负责。

3、《班主任考核办法》、《晋升专业技术职务推荐办法》、《教职工年度量化考核办法》等。这些制度的修改更新是学校尝试从以往对教职工较多地关注查错揪误转变到地激励创优争先上来更细致地关心教职员工的心受是制度的执行用积极的态度心情来对待学校工个人成长。当然惩罚也是必要的但是惩罚的方式有所变通“重奖励、轻处罚”是现代员工管的一个趋势。表彰优秀就是对犯规的一种惩处。

4、修改完善《办公用品领用制度》对办公用品进行细致分类明确领用条件严格报批手续加强仓库管落实各类登记尽量减少损耗浪费把好节流关。

三、多头并举细致入微用可靠的执行推动学校工上一个新台阶

1、加强培训、注重实践不断提升师资队伍水平

学校以培养双师型教师为重点以建设一支数量足够、结构合、素质优良、有职业教育特色的教师队伍为目标本着先进性、实用性、科学性的则把校外培训校内培训相结合全力造就一支素质高、业务精的师资队伍为全面开展核心技能教学提供强有力的保障。

首先推行“百名教师下企业”活动。本学期派出二位机械组教师到****挂职锻炼一个月让教师在实践中了解企业的技术、工艺生产流程掌握企业所需的人才规格并提高教师自身的技术水平。

其次送教师到高校深造有计划的选派具有本科学历的教师到高校攻读硕士学位选派优秀教师和骨干教师到高校进修。

第三选派教师参加技能培训考核。我们根据专业教师要成为双师型教师的要求有计划地派出教师参加高校举行的技能培训使教师取得技师、高级工等职业资格证书。今年暑假参加省级技能培训的专业教师有43人参加国家级技能培训的教师有4人。

学校加大校本培训的力度在学期初制订了切实可行的培训工计划做到时间、地点、指导教师、参人员、培训内容五落实。在培训形式上做到体培训个人自学相结合专题讲座业务研讨相结合走出去请进来开展各种比赛活动。在培训内容上有师德教育、法制教育职业教育论教育、如何优化课堂教学如何应用现代教育技术、如何进行科研、撰写论文等等。

在市区两级首届“首席技师”评选中我校**获台州市车工“首席技师”称号。**获得椒江区钳工第一名的好成绩********等老师获得**技术能手”荣誉称号。

2、提升念、落实抓手促进学生品德技能的共同进步

的学生毕业后大部分成为一线操工涉及到的论知识和技能水平一般并不十分高深复杂学生相对容易掌握但工环境和条件却相对较为艰苦。企业在录用职高生时固然会充分考虑学生的论知识和技能水平但最关心的却是他们的人品素质、行为习惯、劳动态度强调是否具备吃苦耐劳的个性品质强调是否具有组织性和纪律性。依据企业的用人需求我们不断转变提升职校的育人念。

学业成绩普遍较差抽烟、打架、逃课、甚至老师发生冲突诸如此类的问题不断地发生。面对这样地情况我们职校老师的职业成就在哪里呢？通过学习讨论从职校德育层面看我们认为职校教师的角色定位很大程度上有如“医生”我们老师工的意义就在于帮助学生改正错误。就像治病救人是医生的天职面对病人没有一个医生会说：“你没救了去死吧”。学生犯错是他有性格上的缺陷我们要有医生一样的爱心和耐心运用科学的教育念和正确的教育学、心学论寻找问题的症结才能治“病”育人。

有了念还须有切实的抓手。我们的一些做法是：

①进一步推行“三全”管模式即坚持全员、全面、全程的德育管。实行全体教职工坐班晚自修轮班相结合制度；行政值日教师值日相结合制度；生活指导管班主任下寝室、教师值夜相结合制度；校警巡逻值周班定点值班相结合制度；班主任思政工家长学校、家长会相结合制度。通过这一系列的“相结合”逐步形成了学生“在家有人管、在校有人教、在社会有人问”的综合教育管体制。

②用校园文化来熏陶学生用主题活动来引导学生。实施校园绿化、美化、亮化“三化”工程创造一个花园式学校并以校训、名人画像、名人名言、橱窗等为载体营造一种具有自身独特文化内涵的育人氛围使学生受到潜移默化的教育；安排主题月活动加上文化节、体育节、艺术节、科技节及各类社团活动使得学生活动月月有主题人人有事做把学生往健康向上的方向引导。

③注重专业课程授课内容的实用性注重在校实习社会需求接轨。我们在专业课讲授时除了兼顾论体系构建更关注的是一些实用知识技能的传授开展了“百名技师进课堂”活动针对各专业现状聘请企业技术人员管层来校上课同时结合组织学生参加招聘会活动使学生直接接触企业文化企业技术要求获得更直观更深刻受。下企业挂职锻炼教师就业实习处将从企业到的企业用工最新要求直接体现在在校实习学生的实习环节中使之更贴近企业的用工标准。由于毕业学生有了一技之长我校进几年毕业生就业率均在95％以上机械类专业学生更是供不应求