战略管理思维观下旅游地转型实证分析

【简介】感谢网友“做自己就好LYY”参与投稿，以下是小编整理的战略管理思维观下旅游地转型实证分析（共8篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。

篇1：战略管理思维观下旅游地转型实证分析

【摘要】文章认为，战略管理因关注如何获得并保持竞争优势，在旅游地转型中有重要指导意义，其柔性战略思维、战略期权思维、长尾理论思维和制度理论思维分别在思维角度、思维对象与思维方式等方面对旅游地转型进行指导，并与旅游地转型的时机、旅游地发展目标认知、旅游产业认知和区域旅游保障机制构建等要素紧密相关。文章通过构建战略管理思维在旅游地转型中的应用模式，从而对三峡库区巫山县旅游地转型发展提供参考。

【关键词】战略管理；旅游地转型；思维模式；巫山县

一、战略管理思维的理论内涵(一)战略管理思维的引入及内涵战略管理在管理科学领域里是一个相对年轻的学科，但是，战略管理的思想却源远流长，其最早来源于军事原理，直到1965年美国的H．L．Ansof发表《企业战略论》((CorporateStrate．gy》)这一经典著作，“战略管理”的概念才首次出现在管理学史上。战略管理理论的基本问题是如何获得并保持竞争优势，外部环境的机会威胁与内部的实力弱点之间的有效结合是其长期关注的焦点。

(二)战略管理思维模式

1．柔性战略思维。柔性战略(FlexibleSrtategy)原是指企业为更有效地实现目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。Madhavan把柔性战略定义为在其战略基础上考虑并且实现变化的主动性和能力。有关柔性战略的研究，比较突出的一个方面是从战略管理角度出发，指出战略形成必须适应环境的变化。

2．战略期权思维。战略管理领域研究吸收了经济学中的“期权”思想，其理论基础就是二者都试图获得最大可能的风险投资回报。企业为不断发展新的战略期权，继续要有一个提高企业能力的过程，又需要有一个扩展新市场知识和行为的过程。此外，边缘竞争理论也关注企业如何不断获得竞争优势。企业应该不断通过变革管理来构建和调整企业的竞争优势，根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势，保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。竞争战略把“如何制定战略目标”和“如何实现战略目标”两个方面的内容紧密联系起来，不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法，这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。

3．长尾理论思维。克里斯·安德森《长尾理论》正式面世，引发了关于长尾的激烈探讨。长尾曲线是关于数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，其统计学依据是客户对同一行业中不同品牌购买次数的分布符合帕累托分布，由于形状类似统计学中一个“恐龙长尾”的分布现象，由此得名。关于长尾的定义，国内外对于克里斯·安德森的理解比较认同，即只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场(“长尾”市场)份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场(“大头”市场)份额相匹敌甚至更大。“长尾理论”的主要内容是：(1)热卖品向维基产品的转变；(2)贫困经济向富足经济的转变；(3)许许多多小市场聚合成一个大市场。

4．制度理论思维。MikeW·Peng在《经营战略：基于制度的战略观》和《文化、制度与战略选择：基于制度的战略观》两篇文章中正式提出了基于制度的战略观。他认为，基于制度的战略观可以与基于产业的战略观和基于资源的战略观并驾齐驱，制度不再是一个企业战略分析时的背景条件，而是直接决定企业战略和绩效的一个重要方面。战略选择不仅由产业状况和企业资源所决定，而且受制度框架下正式和非正式的约束影响。因此，战略选择也是制度和组织的交互作用的结果。二、旅游地转型理论基石(一)转型与战略转型转型不仅仅包括制度变迁，还应该·；)·包括以技术创新为导向的发展，制度规则的选择须与技术经济的基础相匹配，两者之间有着相互作用的复杂关系，在理论和实践中缺一不可。发展和制度变迁二者合并即为转型过程。可以把转型定义为“大规模的演变”，即在相对集中的一段时期内，集中发生的一系列相互影响和作用、具有内在一致性的发展与制度变迁。战略转型的实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境的变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。战略转型是外部环境因素的变化和内部资源、能力积累到一定程度之后，组织战略模式发生质变的过程，是变化程度最大的战略变化。

(二)旅游产业结构优化

产业结构，是生产要素在各产业部门之间的配置状况和生产力水平的反映。旅游产业结构是指旅游产业各区域、各行业部门、各产品类型、各目标市场、各种经济成分和经济活动各环节的构成及其相互比例关系。旅游产业结构优化是在产业的动态发展过程中达到旅游产业之间的协调和产品供求结构的相对均衡，进而实现生产要素在部门之间的优化组合和对全社会资源的优化配置，优化的目标是产业结构的高度化和合理化三、战略管理思维观下旅游地转型理念模式(一)柔性战略与旅游地转型的时机柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当生存的经济环境和制度环境发生变化时，旅游地应重新调整，根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度和流程，而不是与环境的要求相背离。这就要求旅游地调整发展战略、发展方式和目标，保证旅游地对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥主观能动性，去影响环境甚至是改变自己的生存环境。

旅游地在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用，制定更加具有主动性的柔性战略。

(二)战略期权与旅游地发展目标

认知从期权的视角出发，战略被看做是组织资源投资的选择过程，对渐进的资源投资行为过程提供了经济学的逻辑。

资源的投资和渐进的战略选择，是同一现象的两个相关要素，资源的投资常常为选择战略提供平台。对旅游地现有的资源进行投资，进而扩张或收缩未来的机会，某一种投资或许可以完全打开探索未来的新路径，另外一种投资或许就意味着死亡或终结。旅游地目前的投资决策要为未来的获利行为创造更多的机会。投资机会是旅游地未来成长的期权，旅游地对资源的现有投资和未来投资的相互作用以及对环境机会的感知，都为期权的形成创造了条件。面对超竞争环境下的不确定性和突变性，战略期权的提出更具有现实意义。它可以有效地将现在与未来结合起来，在现阶段为未来的机会埋下种子，为旅游地如何解决当前的不确定性提供工具。

(三)长尾理论与旅游产业的再认识长尾价值的开发并不是简单的关注长尾，只有重构长尾，才能真正具有创新性的商业价值。旅游地转型的关键在于认识战略需要适时而变和重新定位，进而对其发展模式进行创新。首先，应当看到长尾曲线中“头部”的定义是动态变化的，不能简单地从百分比的角度来看待“头部”重要还是“尾部”重要。其次，是对“短缺”的产品来说，长尾的“把戏”就不在于它的长度，而在于它的“宽度”——要尽量把处于长尾末梢的零散产品向头部集中。第三，热门代表着规模经济，冷门代表着范围经济，而推动传统经济向范围经济和新经济转变的动力来自于旅游产品的协调。

(四)制度理论与区域旅游保障机

制构建正式制度是整个人类社会存在和发展的前提，也是旅游地生存和发展的条件。旅游地的战略选择中，无论是把正式制度作为条件还是作为一个因变量，正式制度的战略角色是稳固而长久的。

如加强政府的政策导向，用倾斜政策吸引外资以及扶持目标产业。非正式制度如文化、伦理的重要性则是随着经济影响而上升的。因此，制度的作用可以直接促进或者抑制旅游地的战略决策。在制度理论指导下，区域旅游保障机制的构建显得尤为必要，它是保证区域旅游转型的关键要素。四、战略管理思维在旅游地转型中的应用——以三峡库区巫山县为例巫山县旅游发展新形势与旅游地转型的必然——巫山县旅游发展的新形势加速了旅游地转型的步伐，这些新形势主要体现在市场规模持续扩大与旅游交通建设全面提速两方面。-五年间，巫山县接待旅游人数实现30．98％的年均增幅，旅游总收入实现30．78％的年均增幅，旅游总收入占地方生产总值(GDP)的比重南的13．9％上升到20的20．8％。此外，“十一五”期间，长期制约巫山县旅游发展的交通条件得到较大改善。航道的改善和渝(重庆)宜(昌)高速公路巫山段的通车，大大改善了巫山县旅游交通条件，旅游景区的可进人性增强了，为实现旅游地转型奠定了基础。

(一)巫山县旅游地发展目标的重新认知首先，“314”总体部署、统筹城乡改革和三峡工程后续规划实施等一系列国家重大战略的出台，使巫山县面临前所未有的发展政策机遇。其次，低碳经济成为主导发展方式、国际旅游迈向休闲度假时代等因素有利于巫山县向休闲度假型旅游地转变。第三，省际区域大合作带来旅游大市场，鄂两打造“环湖(库)生态文化旅游圈”、陕南建设“生物资源基因库”，随着周边区域交通建设的大发展，巫山县实行区域旅游大合作的时代已经来临。最后，综合立体交通体系的形成提高了目的地可进人性，有利于推动巫山旅游业实现跨越式发展。

(二)巫山县旅游目的地的完善和系统开发旅游目的地的完善和系统开发是其转型升级的基础，对于巫山来说，应加快以小三峡·大昌旅游区、神女文化旅游区和龙骨坡“巫山人”遗址旅游区三大核心目的地为重点的重大项目开发，加快基础设施和旅游服务设施建设，全面提升综合服务功能，打造设施完备、服务一流和国内外知名的旅游休闲度假区，形成主题突出、功能齐全、特色多样和层次丰富的旅游目的地体系。形成“一心两轴三区”的旅游发展空间布局以及形成北部环线、南部环线、渝东小环线与中国腹心旅游大环线等四大旅游精品系列环线。(三)巫山县强有力政策保障机制的构建良好的政策保障机制无疑是区域旅游转型发展的强大助推器，巫山县应进一步转变政府职能，探索旅游管理体制改革创新途径，加强部门协调和区域协调，形成旅游发展合力，促进旅游行政管理体制创新，促使政府职能从管理型向服务型转变，加快旅游行政管理部门职能转变，将工作重点放到运营监管和公共服务上来。

五、总结

战略管理思维强调面对外部环境变化时的主动性与积极性，关注如何消除弱势局面，提高自身竞争力，以战略角度思考和解决问题。旅游地转型是区域旅游发展大变革时期，对旅游业及国民经济也会产生深远影响。战略管理思维中的柔性战略思维、战略期权思维、长尾理论思维和制度理论思维从思维角度、思维对象以及思维方式等方面为旅游地转型提供全方位的指导，为加快区域旅游发展提供借鉴。

注释：

①金占明，杨鑫．改革开放三十年：中国战略管理的理论与实践之路UJ_清华大学学报(哲学社会科学版)，(J~d)，23(2)：18-25．②胡元林，缪斌．战略管理理论的演进及发展趋势【J1．昆明理工大学学报(理工版)，2008，33(2)：95—99．③靳磊，夏龙君．“战略管理”理论回顾及研究趋势UJl经济研究参考，，(24)：45—49．④克里斯·安德森．长尾理论【M】．北京：中信出版社，2006(M．W．Peng．GlobalStrategy[M]．Thomson South—Westem：Cincinnati，2006．

篇2：商业银行战略转型成本管理分析论文

摘要:在互联网技术的发展下，推动了互联网金融理财时代的到来，使得商业银行面临严峻的机遇和挑战。在此背景下，要求商业银行做好战略规划工作，基于战略成本管理角度来控制运营成本，以实现战略转型，提升市场竞争力。对此，本文基于商业银行战略转型对战略成本管理的措施进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关学者进行参考。

关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型

0引言

商业银行是我国金融市场体系的核心环节，保障其安全稳定性的发展，有利于维护市场秩序，稳定社会经济，避免出现金融危机。但在实际发展中，很多商业银行过于注重业务的开展，忽略了成本管理的重要性，使得商业银行陷入到了发展危机中。对此，商业银行通过实施战略成本管理模式，有利于将成本管理与银行的战略目标相结合，可对传统成本管理理念进行丰富和拓展，以保障商业银行成本管理质量和效率，从而发挥商业银行的综合效益价值。

篇3：商业银行战略转型成本管理分析论文

战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。

2探究战略成本管理在商业银行中的应用对策

2.1价值链的应用

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

2.2战略成本动因的应用

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“SWOT”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献

[1]许彩燕.商业银行战略转型下对战略成本管理的思考［J］．现代商业，（9）：97－98．

[2]李智.互联网金融背景下战略成本管理在中小商业银行中的应用研究———以HS商业银行为例［D］．蚌埠：安徽财经大学，．

[3]蒋曙明.我国商业银行应实施战略成本管理［J］．财务与会计：理财版，（12）：58－59．

[4]李琳.价值链视角下城市商业银行战略成本管理研究［J］．科技创业月刊，2011，24（12）：30－32．

篇4：财务战略管理分析

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

一、财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动，

传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

二、财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

篇5：社会责任战略下联想集团的转型情况分析论文

社会责任战略下联想集团的转型情况分析论文

[摘要]战略企业社会责任理论是哈佛管理学大师波特等人提出的最新的企业社会责任理论。理论的核心理念是企业执行社会责任应与自身业务紧密结合，利用专业优势提高执行效率和质量；并将执行社会责任与提高企业的长期竞争优势结合起来。为此该理论还提出一系列执行原则。本文结合联想集团的CSR转型，阐述了该理论的精髓。

[关键词]企业社会责任CSR战略

底，联想集团宣布之后将不再作为奥运全球TOP赞助商，取而代之的是“公益创投计划”，为初创和中小型的公益组织提供资金、管理、技术和人才支持，并为此专门设立了企业社会责任总监一职。从奥运赞助商到公益组织赞助商，联想的企业社会责任（CSR）战略发生重大转型。作为世界知名的跨国企业，联想的行动体现了世界一流的CSR战略，为中国企业的CSR管理提供了生动的教材。

一、战略CSR理论与联想的转型

从转型前的战略来看，联想集团赞助奥林匹克运动会，是典型的公益营销行动。然而哈佛管理学大师波特等提出的战略企业社会责任（CSR）理论认为，公益营销只是一种初级阶段的CSR战略，其影响的是公众注意而非社会环境；所改善的是企业声誉，而非竞争优势。成熟的CSR战略应该主动改善社会环境和企业竞争优势，追求社会与企业的共享价值。

基于波特的价值链理论和竞争优势理论，Porter&Kramer指出，企业对社会的影响，主要通过企业价值链上的运营活动产生；社会对企业的影响主要通过社会提供的竞争因素环境产生。前者包括企业价值链活动为社会创造的福利效应或者造成的负面影响。后者包括投入要素环境、竞争规制和激励制度、当地市场规模和成熟度、相关支持性产业等四大领域。这其中任何可以通过投资改善的社会因素，都是可以成为CSR的目标。企业应该基于对自身价值链和竞争要素环境的分析，选择最有价值的社会议题。联想“宣布今后将按主流业务方向选择资助的项目”，并将缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾确定主要资助方向，就体现了这一遴选原则，其项目一方面促进社会的'信息化水平、知识水平、环境质量的提高，另一方面使得联想集团在长期获得更良好的市场需求环境和人力资源环境。

二、如何执行社会责任

战略CSR理论认为，企业应将遴选出的社会议题与商业战略整合在一起，形成包含CSR维度的新战略。进而依据新战略执行一系列行动计划，这些计划将包含CSR维度或者根本就是完整的CSR行动。为此必须让各级经理人和全体员工建立CSR意识，明确自身业务环节对完成CSR目标的意义和价值；然后把CSR目标合理分解到各个运营环节，建立恰当的绩效考核体系。正如联想集团计划资助公益组织一样，企业往往需要资助非盈利组织具体执行。Porter&Kramer()提出了这种慈善捐助的价值创造三原则。一是选择最佳执行者。非盈利组织的一些外在声誉往往并不能说明他们是最好的执行者。企业必须通过调查研究才能找到在特定社会问题领域最有效率的工作者。这时，如果该社会议题与企业自身业务关联紧密，那么企业就能凭借自身经验和网络资源获得该领域的较充分信息，挑选出最佳人选。联想集团采用了面向社会征集公益行动方案的形式，不失为一种甄选的好方法。二是向其他捐资人宣传。企业可以运用自身的影响力向同业或产业集群中其他潜在的捐资人宣传，捐助的项目和执行项目的非盈利组织，这实际是向他人发出了项目可信度的信号。藉此，可以放大投资效果，分担成本压力。三是改善执行者的绩效。如果社会议题与企业自身业务关联紧密，那么企业能够向作为执行者的非盈利组织提供自身的专业知识、内部资源等非资金支持，以提高其执行能力。

随着中国企业CSR行动的深入展开和越来越多的对外投资，迫切需要开展真正的战略CSR行动。只有如此，企业才能够深刻影响社区和环境的改善并有效推动其发展，为建设可持续发展的和谐社会做出应有的贡献。只有如此，企业才能够通过CSR提升核心竞争力，获得竞争优势的长期持续改善。通过研究和20发布的全部CSR报告，我们发现，有关企业普遍重视维护投资者、雇员、顾客、政府等利益相关者的利益，重视环境保护和社区发展。然而所开展的CSR活动基本都是局限于响应政府、NGO组织等利益相关者要求和倡议，在环保方面以消除环境污染等负外部性为目标，在社区发展方面，改善的效果大于社区建设的效果有限，而企业也仅改善了公共关系、企业形象。捐款是主要的手段，由于缺乏企业专业资源的有效参与，和专业的设计策划，CSR活动的效率和效果都有待进一步提高。联想的实践为我们提供了CSR战略转型的榜样，但转型能否成功，还有待进一步观察。

篇6：分析金融危机背景下的企业财务战略管理论文

分析金融危机背景下的企业财务战略管理论文

金融危机下，企业财务面临着严重的威胁，让我们来看看金融危机下企业如何管理财务的。

一、 金融危机背景下企业加强财务战略管理的意义分析

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。对提高企业竞争力，实现企业整体目标起着至关重要的作用。

目前，金融危机的影响已从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向型经济向内需型经济不断扩散和蔓延。世界经济发展速度明显放缓，下行风险逐步加大，企业发展前景更加不确定。中国作为一个开放性的市场，也受到了在所难免的冲击，企业面临宏观经济增长放缓、国内外市场需求萎缩、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重、营业收入下滑、盈利能力下降等等一系列问题。而企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此，在目前形势下要更加重视和加强企业财务战略管理，通过对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，以强化财务管理，提高企业防范和化解财务风险的能力，进一步增强企业发展实力，切实提高企业经营管理水平，有效应对国际金融危机，保持企业和经济平稳、健康、长远发展。

二、 金融危机下企业加强财务战略管理的具体措施

在金融危机中，企业可以根据实际情况选择安全稳健型战略或逆势增长型战略。在具体实施时可细分为以下几点：

(一)高度重视企业现金流的稳定充足

资金是企业的生命，是企业的血液。稳定充足的现金流，是一个企业稳健经营和可持续性发展的重要保证。经济危机中企业生存的关键，是是否有足够的现金以维持生产经营所需。此外，如果企业还有更多充足的现金流，企业就能通过技术创新、开拓新市场、品牌建设、并购重组等手段做大做强，真正地化解危机，站稳脚跟，甚至实现逆势增长。所以，在目前形势下企业更应高度重视现金流管理，要强化资金计划管理，增加现金流入，严格控制现金流出，保障企业资金安全。努力缩短资金循环周期，防范资金风险，保障资金运转安全，确保企业资金链不断裂。在现金流战略管理中，重点是对企业存货和应收账款的管理。

据商务部统计数据显示，20中国对美国出口业务应收账款坏账率增长了3倍左右。我国企业对外出口八成以上采用信用销售形式，欧美国家付款期一般在交货后3个月，有时长达4至5个月，拉美地区甚至长达1年。在金融危机背景下，国际金融市场流动性明显不足，使我国企业出口形成的应收账款，发生坏账损失的可能性越来越大，这给这些出口依存率很高的企业带来了极大的不利因素。而国内市场，也因受到国际大环境的影响，使应收账款周转期明显变长，资金回笼率明显降低。企业应采取的具体措施主要有：

1.密切关注国际政治经济形势，关注出口国企业的生产经营状况，适时调整出口策略和方式。

2.加强国内外客户信用风险管理，客观评估国内外客户信用状况及支付能力，制定合适的信用政策。

3.强化合同订单管理，提高预收账款比例，减少预付款金额，强化应收账款风险预警预报，严格控制因出口带来的坏账风险。在利润降低的可承受范围内，适当提高现金折扣水平。

4.在考虑成本效益原则的'基础上成立专门的催收机构，加大收款力度。多角度进行应收账款清理，比如说在充分考虑成本代价的基础上，可以选择将已有的部分应收账款打折出售给银行，以提前获得企业周转所需货币资金，但如果应收账款出售附有追索权的，须防范所附追索权带来的风险。

(二)合理配置企业融资及投资方式与渠道

在融资方面，企业除了向银行贷款以外，还要积极运用票据、债务、信托、融资租赁、售后回租等方式进行多渠道融资。要尽量避免将短期资金投放到长期项目上去，以免拉断企业的资金链。在投资方面，在目前形势下，企业可以对于一些非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品等可以采用调整结构策略，以保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低的机遇，加大新技术、新产品的投放，为新市场 、新客户的开拓积极准备，并从战略高度重视“软实力”的投资，提高企业核心竞争力。

(三)严格成本费用控制，实施精细化管理

1.企业应当树立产品全寿命周期的成本费用控制理念。全寿命周期的成本费用控制理念将产品成本分为设计成本、制造成本、销售成本、维修成本、使用成本和回收报废成本六部分。企业不应仅着眼于生产过程中成本费用的控制，而应该从产品的方案论证和初步设计开始就统筹考虑产品的可生产性、可靠性、可维修性等要求，减少在设计后期发现错误而导致的返工，从而达到缩短产品开发周期、降低制造成本、节约使用与维护费用的目的。

2.企业应当建立整个价值链的成本费用控制体系。价值链的成本管理体系主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。企业要做到：从系统的观点出发，正确地处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业与供应商以及销售渠道之间的关系，通过优化这些关系来降低价值链各环节的成本，从整体上合理控制企业成本，提高整个企业的效益，以提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

3.企业要进行精细化管理，提高生产效率。通过精细化管理，使企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一。尽可能减少非生产性支出，避免不必要的浪费。

(四)建立企业财务预警机制，加强财务风险分析和预测

财务风险分析和预测是企业控制未来财务风险的重要方法，也是企业进行经营决策的重要依据。金融危机形势下，企业经营面临着的风险与不确定性大大增加，因此完全有必要建立财务危机预警机制，对企业的财务运行状况进行监督、预测、信息反馈。事实上，企业财务系统已经越来越从核算与反映职能转移向决策参谋职能转变，因此，财务系统的定位是经济决策的重要支撑系统，公司财务部门要缩短财务分析和经营分析的周期，做到定期指标分析与全面分析相结合、建立分析与预算执行的反馈机制，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案，以便促使决策层及时采取有效对策，改善管理，防止企业陷入危机。

篇7：程序经济的实证与比较分析下

程序经济的实证与比较分析（下）

3.强化法院职权

19，罗斯・庞德对普通法诉讼程序的批判， 悄然拉开了20世纪程序改革的序幕。不论是大陆法国家，还是普通法国家，司法改革皆有一个明显的特点，即对诉讼进程的司法控制不断强化，法官职权呈扩张趋势。回首20世纪的司法改革进程，可以发现，强化法官职权作为重大改革方向清晰可鉴；展望新世纪的司法改革，合理加强法院对诉讼程序的控制，也是一个必须尝试的改革突破口。司法改革已确及深层次的诉讼模式、程序哲学及法律文化变革问题，自由主义风尚无法解决现实问题，纯粹的当事人主义模式不可能自发地保障接近正义，却与诉讼迟延、费用高昂、诉讼结果的不确定等弊病脱不了干系。接近司法的手段历史地演变为法院程序管理权的强化，这反映在近年来管理型司法的兴起。美国率先推行管理型法官制度，特别是针对复杂诉讼及消费者权益纠纷、人权案件、反托拉斯诉讼等。英国、澳大利亚等国纷纷迈向反叛传统对抗制诉讼文化的司法控制之路，措施激进，加大对审前等程序的管理，甚至开始放弃言词主义原则，法官可事先查阅书面资料。有人提出，民事诉讼改革的目标，就是要“大大变革对抗制的道德”，强调各方当事人和律师之间的“合作、公正和对事实的尊重”。 澳大利亚昆士兰上诉法院戴维斯法官也主张，为缩减诉讼成本、消除诉讼迟延，“律师和法官应接受一种全新的司法争端解决理念，当事人之间要多一些坦诚，少一些对抗，考虑诉讼成本、他人权利和公共利益等相关因素。” 直到“鼓励现有的司法干预激进地变革，向法院职权主义模式转化”。 当然，职权主义也并非最佳选择，法官审判并不是上帝的审判，法官的“父爱”情结对发现真实、接近正义也是作为障碍而存在。因此，程序法既不应坚持古老的'自由放任主义模式，也不是简单地向职权主义回归，而要力图达到当事人个人主动性与法官适当程度控制之间的衡平。

有人认为，当事人主义诉讼模式容易造成诉讼拖延，诉讼成本也相对较高。程序经济是否与民事诉讼模式相关？还是仅与不同国家的程序制度安排相关呢？荷兰民事诉讼法以法国为蓝本，但在实践中的运行更能符合公众需要，尽管希腊民事诉讼制度几乎是德国的翻版，其运作结果却相差甚远。 故制度本身及不同的适用环境即本土资源之间的鸿沟与融合，才更是问题的关键。许多人认为，大陆法国家的民事诉讼模式从整体而言属法院职权主义，而普通法国家为对抗制。 国外也存在此种偏见，事实上这一观点在理论上是完全站不住脚的。 两大法系的民事诉讼基本上都奉行当事人主义。 大陆法国家的民事诉讼多采取处分主义与辩论主义原则，程序进行由当事人主导。法官虽有一定职权，但当事人仍有无数机会依法拖延诉讼，使程序复杂化。普通法国家虽然实行当事人主义，但法官拥有的程序引导权甚至在很多方面超过了大陆法系的法官。故民事诉讼模式与程序经济没有正比关联。

多数大陆法国家也强化了法院对诉讼进程的司法控制，如奥地利、法国、西班牙、葡萄牙、意大利，甚至日本和德国。奥地利1895年《民事诉讼法典》最早突出对法官职权的强化，如规定法官与当事人直接“言词”接触，律师仅协助但并不取代当事人，审判权多体现为自由裁量权，虽未经常运用，但运用时限制也并不严格。该法典施行后，程序经济目标基本实现。法国多年来尝试扩大法官控制和加速程序之权力，1958、1965和1967年分别取得一定成果，1969年成立民事诉讼法改革委员会，1976年实施新《民事诉讼法典》。该法典大力简化诉讼程序，取消不必要的复杂程序，尽可能扩大简易程序的适用，强调程序适用的弹性，以便个案的审理时间与其需要相适应。当事人自主受到一定限制，法官权力开始扩大，如控制诉讼程序的进行、责令进行调查、要求提交书证，乃至考虑当事人主张以外其他事项之权力等，并力图促进法官与当事人的合作。生效的葡萄牙新《民事诉讼法典》确立了诉讼经济和诉讼合作原则，改变当事人与法院的传统关系，法官为促进客观真实的发现，有责任纠正当事人的过失行为。不过，葡萄牙法官对司法改革有抵触情绪，因为法官职权的强化大大加重了其工作负担，增加了其职责。

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篇8：不确定视域下的战略管理

一、不确定性语境

在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的，那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。

什么是不确定性?简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败;从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能;才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。

当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，“

唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减小到最低;另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。

既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能;正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功;驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

二、五类不确定性

本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性，

根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为五类：

1.客观不确定性。客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。

2.主观不确定性。对于同一个客体(事物、事件等)，不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉(PeterSenge)在《学习型组织》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不象全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决;一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。

3.过程不确定性。顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话)，努力做到情况明了、工作细致、措施有力;同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣;必要时又灵活机动，相机行事。

4.博弈不确定性。博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。