白酒直营模式思考
【简介】感谢网友“阿塔”参与投稿，下面就是小编给大家带来的白酒直营模式思考（共10篇），希望大家喜欢阅读!
篇1：白酒直营模式思考
在与酒水业务员打交道的过程中，经常会听到这样的抱怨：“哎呀，经销商不听话，整天抱怨产品不好卖，渠道混乱的一塌糊涂，市场环境不好要政策，产品陈列根本没人去搭理，产品渠道政策、促销执行等等根本没有从市场出发，酒厂企业不考虑经销商感受自说自话”等等等等，这些牢骚的确是目前不少酒气面临的问题，其实总结起来就是两点：1、经销商管控不到位；2、酒企过于依赖经销商而不是依靠经销商，
但是归根结底就只有一个问题“谁来做渠道？”
基本上所有的酒企都比较重视经销商的开发和通过经销商达到渠道的通路解决，一些强有力的经销商的确是成为酒企打开市场的重要力量，但是也存在了更多的经销商自身观念、销售理念的不匹配而限制了酒企的发展，或者是前期起到了正面的作用，但是因为经销商或者经销商的业务团队因为自身综合素质低，市场前瞻性不强等原因，过于快速的开发产品的生命力，导致市场在操作过程中，逐步的出现了这样或者是那样的问题。
所以说经销商的选择就成了酒企的押宝行为，选个规模大的经销商不但难以驾驭反而会存在客大欺主的现象，你不满足他的要求你就休想得到他的通路资源；规模小的经销商需要企业投入更多精力扶植，才能达到厂商共赢目的，所以说经销商和厂家很难达到市场需求的均衡状态，而不均衡就会造成厂商矛盾的激化，而最终导致的就是厂家在市场推广过程中，渠道控制能力越来越弱，市场规模不仅没有扩大反而慢慢收缩，这也就是很多经销商不能长期的持有某一个品牌，不断地频繁的寻求新产品代理。
目前，很多厂家开始进行专卖店的建设，地区性的专卖店能够为消费者提供信任感，尤其是针对名酒企业的假冒伪劣产品不仅损害消费者实际利益更是对厂家声誉的直接危害，并且大部分产量尚可的酒企在与假酒的斗争中造成了很大的投入和损失，
其实就我个人认为，所谓的直营模式不仅指的是总公司直接经营的连锁终端店，对于终端的管控也可以完全成为直营模式，只是把白酒业务团队的定位进行部分更改，将业务团队的大区域领导人看成是区域经销商，将各个片区的小业务员视同为各个片区的分销商，任务在于渠道经营和管理，意思指透过经营渠道的拓展直接从终端手中获取利润，隔断中间商这一环节。因此直营实际上是一种“管理产业”，这也是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。摆脱以前过于依赖经销商大流通分销模式，厂家自己管理自行经营。
但是，对于酒企来说，做直营需要酒企对自身进行定位，因为它的资本、人力、物流等资源的投入是一些中小酒企难以承受的，因为他们在缺乏自有强势品牌和网络渠道的前提下，再加上企业实力和业务执行力薄弱，常为规模大的经销商所反控。随着中国酒类行业市场化快速的推进，各种营销模式、手段方法也在不断的升级和创新中，传统的渠道营销模式可能已经不再适应当今激烈市场竞争的需要，酒厂直营模式不仅仅是厂商双方博弈的结果，其实更是酒类市场化迎接新变局的一个产物。
酒类行业传统的分销模式扩充到直营模式，表现出酒企对白酒运营方式的积极探索，丰富了白酒商业模式。中国酒类行业在市场化过程中从不缺乏创新，也只有这样才更有利的与多年沉浸在市场化浪潮中的洋酒巨头们展开对抗。
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篇2：网购直营，区域白酒的另类生存
随着市场上网购的热潮此起彼伏，网购白酒因价格相对便宜而悄然走热，在不少网上商城，白酒成了年末的宠儿，网购的出现似乎为我们打开了生活方式的另一扇门，同时也为区域白酒企业打开了一个更广阔的世界。从数码家电、电子产品到服装、化妆品以及家常日用小百货，甚至旅游、出行、娱乐休闲消费等等，我们都能在网上轻松搞定。当然，食品饮料酒水行业也不例外。仔细观察一下，现如今酒水网购渠道确实不少。除了利用电子商务平台，如阿里巴巴之类进行招商或批发的形式，也有不少针对终端消费者的直销通道，就是我们常说的 B2C 模式。营销的本质是满足消费者需求，有消费者需求，就会有各种产品和服务诞生。消费的基本三要素为品质、实惠和便利。毫无疑问，在全国网民超过 4.6 亿人的年代，网络购物是大势所趋。如果白酒企业不关注网购，将来肯定要被历史淘汰。网购直营，可以讲是区域白酒的另类生存法则。
打破区域白酒瓶颈
在中国白酒市场中，消费者耳熟能详的品牌，除了每天在电视上狂哄滥炸不断投放广告的企业外，其它的能排得上号的，好像并没有几个。白酒市场的品牌集中度越来越高，使得传统名优品牌和区域强势品牌也很难在全国表现出强劲的发展势头。许多白酒企业虽然在战术上“八仙过海，各显神通”，但总是跳不出区域的魔咒！行业中具有代表性的区域强势品牌如江苏的今世缘，安徽的迎驾，四川的丰谷，内蒙古的河套，江西的四特，湖北的枝江、白云边，河南的宝丰等，但在全国综合市场，这些品牌很难排得上号！
电子商贸的出现，使得没有钱做广告的区域白酒品牌，出现了全新的生机！自网购兴起以来短短几年的时间，人们的消费观念、消费模式发生了巨大的改变，人们从开始在网络上购买一些价格相对比较便宜的东西，发展到后来购买东西的价格不断的上升，少则几百元多则上千元，现在网购已经成为了一种非常普遍的购物方式。而伴随着人们网购消费额的提升，网购物品的品质亦不断扩展至高端甚至奢侈品一级的品质。许多区域白酒企业也在中国网购日渐安全、规范消费市场中，分到了一杯羹！不仅打破了区域白酒销售不出家门口的瓶颈，更是节省了大量的推广渠道费用！白酒网购推广，无论对品牌还是对消费阶层来说，都是在相互试探、彼此激荡中逐渐成长、成熟起来的。在向着更全面、更便捷、更优质的服务努力的网络销售平台，正在通过不断完善模式的方式。对白酒企业，不仅减少了许多中间渠道环节，更是让消费者享受到更多充满品味、创意的全新消费体验，
沾起原味故乡文化
白酒营销玩得就是所谓的文化，每一个白酒都会为自己品牌编写一个故事。品牌文化与地域元素的结合，是大多数区域品牌文化的重要落脚点，许多白酒企业往往是将品牌与当地文化渊源相结合，表现地域情结，这本无可厚非，但在具体实施过程中，则容易陷入强调历史、杜撰典故的误区，即便是面对本地消费者，也很难得到心理认同。而中国目前是一个流动性非常大的国度，在外务工或远离家乡的人，数以万亿！在这些游子心灵深处，总是留着记忆里的故乡的味道，妈妈做的菜虽然没有好看的卖相，但是却是全世界最好吃的菜肴，里面充满的是亲人的爱的味道。故乡的白酒，虽然谈不上什么名贵，但在外漂泊的久了，就会特别想念家里那壶酒的味道。月是故乡明，酒是故乡醇！
现在喝一壶家乡的酒，显得特别不容易！不是每一次回家千里迢迢带过来，就是父母千辛万苦托人带过去，非常不方便！在一线品牌及其他外来品牌的重重包围下，片面强调乡土情结，反而有可能令其陷入文化诉求困守一隅的被动境地，区域白酒的品牌建设应该寻求将当地文化与现代社会主流价值取向的融合，做传统文化创新的倡导者和践行者。而网购，却在不知不觉中，帮了区域的大帮。许多在外的游子，喜欢在网上与一些白酒企业协商，定制一些特殊白酒酒，比如以自己的照片作为酒标，当然，这些在现实中购酒也可以实现，不过网络无疑要方便得多。
关于作者：
吕谏：吕谏，经济研究会研究员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@163.com查看吕谏详细介绍 浏览吕谏所有文章 进入吕谏的博客
篇3：浅议白酒品牌“1+N”模式
作为一种成熟的模式，“1+N”模式在白酒行业广发应用，“1+N”模式在白酒品牌的架构中的基本形式有两种，一种是是“T”字形的品牌架构，两一种是“川”字形品牌架构。
“T”字形品牌架构的表现最为常见。最早使用此种模式的是五粮液品牌。在该品牌模式下，有“N”个品牌，如五粮春、五粮神、浏阳河等等多个品牌，都取得了不俗的表现。
很多中小等业都在使用此种策略。它的基本方法是在企业主导的某一个本品牌主导产品的价位下，在产品和品牌的开发上非常灵活，只要在主导产品价位以下，只要和主导品牌的名字和内涵不相冲突、不相似，以经销商为主导，什么产品都可以开发，满足渠道和销量（利润）增长的需要。“1”指的是该主导品牌和该主导价位，“N”指的是“1”下面的更多小品牌和产品。很多地产酒厂都在采用此种策略。
“T”字形品牌模式有自己的利弊。企业在采用此种模式时，要根据企业资源进行匹配检索，找到适合自己的主导品牌、主导价位，以及“N”个品牌多少程度和市场格局。“N”的数量过多，就会透支主导品牌，品牌形象受到伤害，市场就会显得做得很滥。“1”作为主导品牌，可能是企业现在有的品牌，也可以是为了“N”个品牌而进行新设立和推广的品牌。其主导价位要为“N”个品牌确立标杆和示范作用。就像一个高价主导的“1”个品牌或产品，带着一群小品牌，总的销量就会增加的很多，渠道就活跃起来。
“川”字形品牌的表现也很常见。主要是有实力的大品牌或企业使用此种策略。它的基本表现是由企业主导开发出一条产品线，在该主导产品线一侧，以经销商为主导，并行开发多个产品线，
“1”指的就是这条产品主线，“N”指的是就是多个‘经销商为主导的产品线。它的优势在于厂家依靠自己的品牌和渠道，建立起对渠道和消费者的影响力，并能够带动多个产品更高价位的销售。
“川”字形品牌的模式也有自己的利弊。其优势很明显，会激发客户的渠道，满足企业销量、利润的需要，满足渠道的需要。但对企业的资源的匹配性较高。首先企业要有足够的资源，主要就是品牌影响力、渠道资源、足够的实力。这种模式虽然对企业主导品牌也有一定的影响，但相比“T”字形品牌模式，其对品牌的伤害要小一点。泸州老窖是采用这种“川”字形品牌的最成功的品牌之一。在泸州老窖特曲、头曲、二曲为主线的产品线下，并行丰富了泸州醇、泸州福、老酒坊等无数个品牌，每个都有很大销量。
较为理想的品牌模式就是上述两种模式的复合模式。在中高端品牌上采用“T”字的品牌模式，高端品牌做一个“1”，在该主导品牌的主导价位以下，采用“川“字形的品牌架构，实现品牌架构的完美组合。在利润和品牌上确保一个“1”的成功，在渠道上搞活“川”字形的“N”。国窖1573（“1”）加上泸州老窖（“N”）就是经典的品牌架构模式。
有结构才有战略。“T”和“川”字形的品牌复合结构，让企业的品牌和产品占利又占量，实现完美架构。
黄文恒，知名酒类策划师，高级咨询师。知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@163
篇4：白酒十年的思考
白酒十年
白酒的历史，十年一个结，不是一个人的情节 ，是整个行业的结，
回忆、思考、展望，无论那种形式，就是对酒界的怀念和留恋。
“巴蜀引风骚，川酒竟风流”。五粮液、剑南春、泸州老窖、郎酒、沱牌、水井坊、国窖1573等明星品牌，或宝刀不老或新锐争霸，名扬华夏，风光无限。但是，种种现象背后，川酒正面临后中国白酒行业的“轮回之痒”。
川酒之痒
有业界观察人士研究分析认为：川酒靠“六朵金花”的品牌团队力量固然赢得了近十年的行业老大地位，但神州“浓香一片”的大势已呈缓慢落潮之相。近年来，川酒在全国所占市场份额开始下降，六大名酒厂销售利润率均也呈逐年下降趋势，出口也在下降。今年上半年，茅台酒厂销售利润率达到49.5％％，汾酒达到了22.3％％，四川六大名酒厂平均销售利润率仅为16.7％％。而江苏、安徽、山东、河南、贵州等其他省市则快速进步，市场份额逐年上升。
业内人士认为，川酒帖牌成风，小品牌严重杂乱，二线品牌严重断层，后继无“人”，仅靠几个老将支撑。川酒不仅开始遭遇品牌或香型“审美疲劳”，而且，整体赢利能力其实不强。中国白酒业的“川酒时代”或“川酒神话”正在打破。
而与此相对应的是：黔酒茅台，厚积薄发，价格上扬，势不可挡；“汾老大”强势崛起，气象初显；区域品牌争奇斗艳，业绩直上；鲁酒复兴，蠢蠢欲动……种种迹象似乎在表明，中国白酒行业即将走进一个新的“十年轮回”。
白酒业的“十年一痒”
上个世纪八十年代至九十年代初（甚至之前一段时期）是“黔酒时代”，贵州茅台因“国酒”之尊，倍受“国家”器重和人民仰视，“计划＋批条”销售供不应求。以茅台为龙头老大，董酒、习酒、鸭溪窖、贵州醇、湄窖等品牌，以其独特的地理环境和神秘的酿酒工艺令国人和同行羡慕，市场形式一片大好。但是，随着改革开放的浪潮不断推进，“计划＋批条”的黔酒落伍了。
九十年代以后是“鲁酒时代”，以“孔府家”酒“首开中国白酒电视广告先河”（1985年山东台）为标志，鲁酒开始发出声音。1991年借《北京人在纽约》的热播，一句“孔府家，叫你想家”的广告词迅速响彻大江南北，鲁酒各大品牌开始在央视上做广告，其品牌知名度及市场份额在全国扶摇直上。，远在巴蜀之地的川酒还在家门口靠办“全国糖酒会”这一条途径打市场，当他们看到糖酒会上鲁酒雪片般的定单时，喊出了“还我川酒河山”的口号。，鲁酒因秦池“标王事件”盛极而衰，这时，川酒开始集体发力了。
后，中国白酒行业又进入“川酒时代”。鲁酒“标王事件”后，川酒在央视掀起一股历史文化名酒宣传热潮。五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒、沱牌等“六朵金花”个个挖掘历史，诉求传统酿造，把广告片拍得美仑美奂，其历史背景及大企业风范在央视上不断向全国人民灌输传播，
以五粮液为龙头的川酒大品牌靠“多子多福”政策攻城掠寨，产生一个个市场奇迹，川酒一路飘红，迅速问鼎中国白酒市场。五粮液一举“当选”中国“白酒大王”，产品价格和品牌价值均超过“国酒”茅台，川酒不仅把鲁酒远远甩在了市场的后面，把茅台也超越了。
然而，也许真的应了那句中国的老俗语：“十年河东，十年河西”、“风水轮流转”。难道中国白酒市场似乎真有“一只看不见的手和一只看得见的手”？从以后，“国酒”茅台厚积薄发，靠独特的工艺品质、地域优势等，又开始“伟大复兴”了。种种迹象表明，茅台复兴崛起的步伐势不可挡。20茅台股票成功突破100元大关，价格来首次超过五粮液，年份酒不断飘红断货，茅台“百亿工程”胜利在望……茅台又重新找回高档酒市场塔尖地位的感觉。而与此同时，业界对川酒的质疑和责问多起来，川酒的业绩也开始逐步下降。难道这是黔酒复兴崛起前的信号和苗头？下一个中国白酒十年将是“黔酒时代”？
现在看来，预测中国白酒业下一个轮回发展，也许有些过早，但会更有意义。不管这个“轮回周期”是延长了抑或是缩短了――是在川酒、黔酒，还是汾酒、鲁酒、皖酒、豫酒等地域概念间“轮回”；还是最终会超越地域概念，上升到茅台、五粮液、汾酒、西风、洋河等品牌与品牌之间的“周期轮回”，这都值得我们思考的。记得《大国崛起》中有一段话：“所谓‘大国’与历史久远无关，与面积无关，与创新力、文化力等有关，历史一再证明，没有永远的霸权国家，‘大国’的兴衰交替，是不可避免的历史法则。历史也同样告诉我们，从大国崛起到持续强大，然后转入衰退，是一出需要耐着性子观看的历史长剧”。
白酒业，谁能改变？
马斐，中国酒业资深营销策划人，行业观察家、危机公关专家。 三年媒体工作经历、十一年食品、酒企营销经验。 擅长营销策划、媒介分析、危机公关。 《中国经营报》、《第一财经报》、《经济观察报》特约撰稿，《新食品》、《大食品》、《新营销》、《销售与市场》、《经理人》特约行业撰稿。 联系方式：13253683001、13838269001，QQ：37761529，jiudu9@163.com
关于作者：
马斐：资深营销策划专家，行业观察家、危机公关专家。九度（郑州、西安）营销策划机构总经理。三年财经媒体工作经历、十一年食品、酒企营销策划实战经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长整合营销、品牌塑造、市场推广、媒介分析、危机公关。先后为29家食品、酒企业做长期跟踪深度服务。查看马斐详细介绍 浏览马斐所有文章 进入马斐的博客
篇5：白酒经销商家族企业发展思考
白酒经销商在目前中国白酒的渠道中，占据着举足轻重的地位，他们上联厂家，下衔市场，占据着一方市场，当着某个白酒品牌的诸侯，在这些诸侯当中，有着相当大比重的家族式公司，这些公司大都经历了同样的发展历程：从夫妻店、到亲戚店、再到公司的雏形。同样的历程有些家族企业确做的风生水起，有的确默默无闻，更有甚者渐渐淡出市场。
在这个过程中，有很多企业，也曾外聘人员进行管理，但有多少企业往往在外聘人员进行管理的这个环节又出现了止步不前的尴尬境地，如何摆脱桎梏，实现质的飞跃，就成为很多家族企业的一把手的苦恼。笔者认为，要摆脱，就要有阵痛，就要有决心，有耐心来“舍”方才有“得”。就这个蜕变的过程中，“一把手”所应扮演的角色，探讨如下。
一、从自己做到别人做
家族企业的起步都是艰辛的，甚至是充满血泪的，这个时代的老板饱受了太多了的艰辛，创业之初，一人身兼数职，一人包揽了全部的工作环节，从进货、库存、销售、服务等。此时，事必亲躬，无可厚非。
当企业有了一定的规模以后，很多事情，特别是琐碎的事情，就要放手，放开手脚让你的属下来做，严格讲就是“放权”的问题，任何事情都要从以往的“一竿子捅到底”进行转变。试想，谁会在束缚之下工作，谁又会在束缚之下能创造更好的销售业绩呢？
二、从管事到管人
家族企业老板从繁忙的事物中脱离出来以后，就要加强对人员的管理。管人，并不是所有的人都要管理，你只要管理好各个部门的负责人，任何事情非特殊情况，你只对你的直接下属（部门领导）发布执行。
加强对你的直接下属的管理业绩考核工作。给下属充分的发挥空间，充分发挥他们的主观能动性。
对于聘请的高级管理人员，除企业老板外，对于企业中存在的家族成员都要严格服从其管理，而不是架空所谓的高级管理人员，从而使这些管理人员，满怀信心而来，满怀失望而走！
三、从个人感觉到数据分析
家族企业的老板，从创业初期开始，已经习惯了靠个人感觉来判断事物，事情的科学化数据分析，对他们来说可能是个盲区，
个人感觉是感性的，数据分析是理性的。无论是后勤管理、营销工作等都要进行数据的量化，并及时总结。用数据来分析每个岗位的每个人的工作绩效，而不是简单地凭自己的感觉对人下定语。
数据分析，并且通过分析得出结论，是这些家族企业最缺少的东西！对人员的考核，对市场的分析、对产品的预测等都要以数据做为第一手的科学数据，而不是做所谓的“三拍”领导！
四、从人治到法治
企业有了一定的规模以后，简单的人治已经不能适应企业的发展需求。无论对人的考核、奖惩，都要通过相应的管理制度进行，就是所谓的“法”。
对“法”的执行，要坚决避免“刑不上大夫”的思想，无论老板的亲属、还是外聘人员到要一视同仁！
五、从战术到战略
诸多的家族企业，已经习惯了以往的“只是低头干活，不去抬头看路”的发展模式。当老板从繁杂的事物中脱身后，很多情况下，就不再只关注一城一池的得失，而是要通篇谋局，更多的时间放到公司的长远的战略的规划上来，为员工创造一个更好、更优异的环境，更好、更优异的发展前景。就是工作中心要从战术向战略进行转移。
六、从多头管理到一人为首
家族企业的成型之初，一般都会涉及到老板的爱人、姐妹等人，这些人在企业内部本身都有着举足轻重的地位，企业小的时候，他们的命令和老板如出一辙，但当企业发展到一定的规模后，这种指令有时候就严重制约了企业的进一步发展，由于政令不统一，众口不一词，导致行为上的偏差，有时，甚至出现员工对所要做的工作，不知所措的局面。
所以，要从根本上实现一人为首的管理方式，就要做到令从一人出，政令统一，口径一直。
白酒经销商的家族企业从创业初期充满艰辛，如果说原始的资本积累经过了“磨砺”，那么，现在的发展和壮大，就要进行“蜕变”，蜕成虫还是龙，那就看企业一把手的格局了。心有多大，舞台就有多大；格局多广，企业就走多长！
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篇6：中国白酒品牌二种定位模式
白酒品牌的概念核心主要由其品质的支撑，消费者情感利益的结合和品牌价值核心三个部分组成，它们也相应的解决了消费者为什么信赖、消费者为什么会偏好及产品和消费者的关系问题。白酒品牌的核心概念的打造，是推动白酒品牌之后发展的动力源泉，是决定白酒品牌生死的基石，没有好的基石，再优秀的摩天大厦也会倒塌。合效策划认为目前国内酒水行业品牌核心概念的定位打造主要从品质和用途着手。
基于品质的定位模式
基于品质定位模式的主要关键点在于品质的可体验和概念系统的一致。这种模式是基于产品品质的有力支撑，消费者在体验产品后，其独特的品质便于形成口碑传播，可以有效的解决消费者对产品的可信度问题，从而形成真正的品牌。
“真藏实窖，口子窖”，“真”、“实”的品质反映出了口子窖品牌的核心价值――-诚信，“执信有恒，成功有道”的广告语把口子窖的核心价值与消费者情感利益完美结合。用真藏实窖去传播品质，用实实在在的味道获消费者青睐。
“舍百斤好酒，得二两精华”反映酒品质精华的同时（当然他到底真真实实的舍弃了多少无从考证），与其品牌名也遥相呼应，舍得酒品质反应了舍得的文化精髓，舍得酒品质也顺理应当造就了舍得的品牌之路。
基于品质定位模式的优势在于产品品质可感知、可体验、可信赖，它解决了消费者对品牌的可信度。而产品同质化程度高后，这种定位模式将失去其优势，合效策划认为目前基于品质定位的模式主要适用于资金雄厚、生产技术先进、原料来源广阔的白酒企业。
基于用途的品牌定位模式
基于用途的品牌定位要抓住消费者所处的情景，而不是消费者的心理，这种情景化的传播、用途性的传播，它解决了消费者和产品之间的因果关系，而不是相关性的问题！白酒用途多种多样，从商业能够盈利发展的角度出发，其用途主要分为以下四块：
1.喝酒的对象 喝酒对象分为这几种：领导、家人、朋友、客户、同事等，在每种对象里，市面上的产品都或多或少的有点它们的影子，
“和朋友在一起的时候想家，和家人在一起的时候想朋友，其实。。。。”高炉家的品牌主张直捣消费者喝酒对象，跟家人朋友喝酒喝高炉家，共同喝出家的味道来。
2.喝酒的时间 锁定一段时间占领消费者的心智，就像合效策划战略顾问刘悦坦教授所提到的“状态营销”，在这种时间状态下，谁能先占领消费者的心智需求，谁就是赢家。“家有喜事，金六福酒”“中秋团圆，金六福酒”“春节回家，金六福酒”“年夜饭，金六福酒”......你会发现在不同的节日和有特殊意义的日子里，总会有金六福酒相对应的广告，在这个时间段内，喝金六福酒吧。
3.喝酒的档次 人分为三六九等，高层中层和底层，不同的人群肯定需要对应不同层次消费档次，从人性丑陋的一面出发，档次是不可或缺的。“中国白酒第一坊――水井坊”“国酒茅台”“国井扳倒井”等等品牌，打着不同次的档次的口号，抓住了消费者身份地位的相关性，可谓是将人性的弱点一网打尽。除此之外，厂家也会通过别的途径提高酒的档次，“国窖1573――你可以尝到的历史”，不断的赋予产品高贵、尊享的成分，不断的提高酒的档次，这也是很多高端酒经常玩的把戏。
招待的对象 招待的对象主要分为这几种，领导、客户、朋友、员工。人都分为三六九等，更何况领导这些人群呢，既然消费者已划分，精准营销就必不可少。“够交情，喝够年份的酒――茅台年份酒”加之茅台本身的品牌影响力，在行业内也就慢慢的占据了消费者的心智。“有情有义钟馗酒”是不是更适合招待朋友呢。
相对品质定位模式，用途定位模式优势在于其用途明确，解决了品牌和消费者之间的因果关系，而它对传播的资源和途径要求较高让很多企业家望洋兴叹。合效策划认为它更加适用于品牌根基较好、有较好品质支撑的企业。
白酒品牌看似迎来行业第二春，但随着资本的注入和运营，加上不断有商家的进入。表面上是红红火火利润丰厚，实质竞争惨不忍睹，对小企业来讲更是如此，竞争对手不断增多，人力成本不断升高，销量却在下降，企业虽然也在不断提价，但整体利润却不见得那么景气。是品牌定位不明显还是公司管理不完善，需要我们及时诊断，扫清一切发展障碍。
中国营销专家，服务过大型上市公司，集团公司等营销战略及方案制定，多年的市场经验。电子邮件>>: 314014613@qq.com
篇7：什么将使白酒竞争模式回归本原？
引子：前不久，笔者接到《糖烟酒周刊》高永先生的来电，他说，近来我们调查发现，许多城市餐饮终端酒水自带现象有增多趋势，在石家庄，郑州这样的城市有的酒店自带率高达80％。自带率的增加对操作餐饮的品牌来说冲击很大。您认为，自带率除了酒店加价率过高外，还有哪些因素；自带率这么高，酒店的带动作用还存在吗？酒店是不是无须再投入巨额资金？传统思路都是认为酒店是一个新品牌进入市场的必由之路，现在这个观念是不是应该改变？
自带酒水是一种理性消费的回归
总体来讲，自带酒水是一股不可阻挡的消费趋势，客人自带酒水是一种理性消费的回归。如同“吃不了兜着走”的消费现象一样，“自带酒水”也必将会成为一种消费时尚和消费习惯。刨根究底，这种消费现象的大面积的产生，我以为，源于以下几个方面的因素：
之一：传统的崇尚节俭实惠的消费心理在起作用。随着市场经济的进一步深化，人们消费观念越来越理性，也越来越文明，显富摆阔、一掷千金的消费心理越来越淡化。即使腰缠万贯的富人们、叱咤风云的权贵们在其骨子里，更是不愿意当“冤大头”，任人宰割消费。
之二：自带酒水是受社会大气候的影响。市场化的一个典型表现就是民营化、私有化的企业和公司越来越多，用一句比较形象的话形容就是“共产党的企业越来越少了”;市场化的另一个典型表现就是社会利润平均化，用一句比较形象的话形容就是“生意越来越难做了利润越来越薄了”。在“钱难赚，又花自己的钱，不是共产党的钱”的情况下，人们总是注意消费分寸，不愿意铺张浪费，这是一种消费常态在酒店的自然反映。所以一些商务应酬、政务应酬出现了“后备箱”消费现象，这类客人总是把一些好酒、品牌酒整箱放在车箱里，随时随地消费。
之三：自带酒水是消费者的知情权和选择权的充分体现，
对酒店餐馆“谢绝自带酒水”规定，消费者说“不”，根本原因就是：酒水利润太高，消费者要拒绝暴利。与商超卖场相比较，酒店酒水的加价率大多在50-80%，有的品牌酒店更是100%的加价，其利润高得惊人。曾经一位餐馆老板跟笔者算了一笔账：他所开的餐馆日营业额在万元左右。在整个营业额中，酒水钱约占三分之一，而其毛利一般则在50%以上。也就是说，尽管酒水销售额只占总销售额的三成左右，但利润却在一半以上。
之四：市场经济是人性化的经济，最终要体现“以人为本”的思想。按美国心理学家马斯洛的说法，人的本能需求无外乎分为五个层次一是生存需求、二是安全需求，三是社交需求，四是自尊需求，五是个性需求。酒店商超卖场这样的终端最能体现消费者的心理需求是安全、舒适、方便、自由、实在、公平等等。在大中城市，大卖场之所以风起云涌、人头攒动，正是切中消费者的人性需求。与卖场相比，酒店餐馆单就酒水这一项就远远不够，忤逆消费者的心愿。举个例子来说，沪上一瓶普通型的剑南贡商超零售价在58元，而酒店却卖到98元; 一瓶高度剑南春商超零售价在158元，酒店消费价大都在258元。两厢一比较，自带酒水现象的增多，也是一种人性化消费的内在需求的自然拉动。
酒店餐馆最本质的功能是为客人提供特色菜、招牌菜，为客人提供美味佳肴，这应是每个酒店餐馆的立店之本。“谢绝自带酒水”有违人性，不合常理。
之五、商超、卖场、便民店、连锁超市、名烟名酒店遍布大街小巷，客观上也为自带酒水提供了方便。俗语所说“烟酒不分家”，自带香烟最为普遍，是因为其方便所致，自带酒水增多，也将因为购物方便。
之六、自带酒水现象增多得益于舆论炒作并加以正确引导。酒店餐馆“谢绝自带酒水”的告示，各地的工商部门和消协是明确叫停的，即使中国烹饪协会发表声明支持餐饮企业的做法，但行规也得让路于国家消法。“谢绝自带酒水”的做法有悖于《消费者权益保护法》，属于强制消费，侵犯了消费者的公平交易权和自主选择权，限制了消费者的消费自由。
消费者投诉酒店餐馆禁止自带酒水属于霸王条款，这是有法可依的，必然会得到法律的保护。
篇8：案例分析:看直营模式下的物流经
“当时，我们是肩扛手抬，用几辆车在全上海跑来跑去地送货!”、“天热时根本顾不过来，只有先送近的、量大点的!”现在已经是知名饮料L品牌华东区销售总监的韩宝庆从开始在上海做销售，从最基层的业务员做到今天的管理岗位，期间的艰辛与汗水历历在目，而真正让他深有感触的是公司物流配送体系的高效变革让他和他的伙伴们已经不用再像往年一样走街串巷为终端要货而疲于奔走，
该品牌华东区的销售额从的不到3000万增长到现在的1.8亿，上海公司的物流配送人员不仅没有增加，反而精减到目前只有2人的物流协调小组，市场整体配送效率却很高，如今韩宝庆坐在办公司就能清楚的知道所辖区域终端门店的进销情况，而未来一周的要货需求预测曲线则让韩宝庆对达成市场业绩目标成竹在胸!这是怎么回事呢?
这一切的改变都来自于开始导入的“门店管理与物流配送集成”物流模式。
还是让我们从韩宝庆的销售经历说起吧――
该品牌根据南北市场的不同特征采用了不同的销售模式，一直以来，在长江以北大部分地区都采用代理制销售，而在长江以南地区就采取面向终端的直销方式。 “终端规模庞大”韩宝庆这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”，他说。当时上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。
“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”韩宝庆说。换言之，在相当长的一段时间里，由于物流成本的居高使得该品牌在上海市场经营处于亏损状态。尽管在韩宝庆和同事们异常辛苦的市场拓展中，情况得到了一定的改观，到中的时候，该品牌的身影已经开始在上海各零售终端出现。但随着终端数量的日益增多，门店的管理与物流配送的难度变得更大，韩宝庆也在这个关键时刻荣升为上海公司的销售总监，市场维护难度更是让他头疼不已。为此，韩宝庆不止一次向公司申请物流支持，希望总部帮助上海公司建立物流信息管理系统并增加物流硬件配备，但遗憾的是申请迟迟没有得到批复。
“送货不及时，订单的拖拉” 使韩宝庆忍无可忍。“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”韩宝庆心里清楚，能否取胜于华东市场，将决定于对终端的把握程度，而终端配送是该品牌直营模式的核心环节，因此，如何改善目前物流成本高、配送效率低的现状成为摆在韩宝庆面前的一道重大难题。尽管韩宝庆向公司提交的申请还没有得到批复，但韩宝庆并没有放弃改革的念头，在召开完周一上午的销售周会后，韩宝庆乘坐下午的航班飞回总部，他要请见分管营销From EMKT.com.cn的张副总，希望领导能帮助他解决当前面临的难题。
“你来得正好，我正准备打电话给你呢!”韩宝庆刚迈入张副总的办公司门口，张副总一脸笑容的迎了上来，对风尘仆仆的韩宝庆说。原来总部也一直在关注着华东地区的市场形势，尽管头几年市场经营处于亏损状态，没有为公司创造相应利润，但其巨大的市场潜力与发展空间是不可低估的，华东市场势必成为公司未来业绩的重点支撑。在这一点上公司高层是一直认同的。在直营模式引导下的上海市场，一直以来困扰韩宝庆的物流配送难题也同时让总部高层格外关注，早在接到韩宝庆递交的物流支持申请之前，总部就组织召开了好几次研讨会专门研究以上海城市直营市场为代表的物流配送问题，张副总还亲自到上海市场深入考察并接触了当地物流企业与连锁零售企业。最后确定了采用“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式在上海市场推广施行。
张副总让韩宝庆坐下来，详细的给韩宝庆讲解了“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式的要点与细则，并鼓励韩宝庆要以创新务实的精神将这一物流模式在上海市场贯彻落实好。
想不到，在韩宝庆新官上任之际，也恰逢公司在华东地区推行“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式。这对韩宝庆来讲，既是机遇也面临挑战!不过后来的实践证明，该系统的实施从根本上改变了L品牌上海市场的配送现状，困扰韩宝庆多年的配送难题也得以迎刃而解，
从张副总办公室出来，韩宝庆还领到一个任务，要求回上海和当地的一家物流公司老板――“前景物流”王总进行接洽联合。
王恒是前景物流公司的总经理，在创办物流公司前是乐百氏上海分公司总经理，当韩宝庆坐在他面前讲述其“门店管理与物流配送集成”物流运营模式计划时，王恒会心的笑了，十多年的快速消费品销售经验使他一下子把住了韩宝庆的脉……
“我和韩宝庆对于快消品终端销售与物流配送的思路非常一致!”王恒如是说。前景物流完善的物流能力和终端解决方案以及强有力的执行力使得双方一拍即合――前景物流接手L品牌华东区域配送业务并提供销售网络支持。至此，总部张副总提出的“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式正式在上海市场拉开帷幕!
门店管理与物流配送集成不是简单的物流外包。早在，上海公司就尝试把配送业务外包给当地的一家物流公司，尽管这样做使得公司的运输成本得到了降低，但效率却并没有提高，由于信息传递的滞后和管理不规范，业务人员操作起来更加繁琐，不到半年这种配送模式就终止了。“简单的物流外包不能解决根本问题”“物流配送和终端管理是一个整体的系统，需要巧妙的配合，不可完全割裂”，韩宝庆对物流与门店管理的一些弊端有着切肤之痛。
根据总部的规划，“门店管理与物流配送集成”需要解决的不仅仅是单纯的配送问题，而是要在满足门店基本要货需求的基础上，保证门店合理库存及最优的品项组合。为此，韩宝庆和王恒制定了“能够随时掌握到门店的实际需求，同时保证了门店产品结构的合理搭配，在保障门店不断货的同时提高订单准时交付率 ” 这一共同目标。
高的交付率关键在于对L品牌终端网络管理，该部分主要分两大模块――门店管理系统和货物配送系统。门店管理系统主要是进行门店数据收集与信息分析，货物配送系统则是围绕门店信息生成配送计划。韩宝庆的团队主要负责门店管理，前景物流负责货物配送并提供信息反馈;而将门店信息有效转化为配送单及配送路线的是前景物流的数据处理中心。这是“门店管理与物流配送集成”的核心。
以往，韩宝庆要知道终端信息需要靠自己的业务员手工操作，层层上报，往往信息滞后，数据也不够准确。而现在，所有接收到的订单可以直接到达前景物流的数据处理中心，数据中心经过分析后自动生成模块配送单，前景物流的送货员就根据配送单到仓库提货，并根据系统数据库里事先确定好的路线将产品第一时间送到终端。与此同时，数据处理中心会根据当天的发货情况自动生成各终端网点进销存信息，并根据上一个周期的发货数据预测下一周的要货预测，这些科学而完整的信息对韩宝庆而言是重要的，当韩宝庆早上坐在办公桌边，这些报表已经整齐的摆放在他眼前。
“如果我们能准确掌握客户终端销售表现情况，就能更好地调动资源。”韩宝庆说这样做的直接好处是加快了货物周转速度，降低存货，更重要的是“我们可以腾出更多时间和精力放在策划活动进行市场开拓上面”。韩宝庆将上海全市划分为26个片区，每个片区由网络主管负责，并下属3- 4个理货员。理货员把每个店里配送商品的进店时间、库有、陈列、货架、订单等填入格式固定的表格――很多商品只是填入货品代码就可以了，及时汇总到设立在前景的数据处理中心。据此，数据处理中心根据所有的信息分析出每一种商品当天的订货和销售情况，并根据不同门店的销售状况及时在系统当中生成调整配送路线的模块。当配送单打出的时候，路线调整方案也同时在旁边注明了。更重要的是，这些信息都是经过授权共享的，韩宝庆的业务团队随时可以掌握自己管辖区域的门店销售动态， 经过系统处理分析的这些终端情况，还可以产生某种商品的终端报告，及时提供给总部参考，以便L品牌调整生产，避免积压和产量不足。
新的物流模式启用不久，L品牌得到的好处已经体现出来了。通常，L品牌货物到达上海港口后通常要滞留4-5天，而现在只需要2-3天就可进入到正常的配送流程。因为数据的及时和准确，L品牌调整了与门店的订货频率，订单准时交货率达100%。尤其令韩宝庆欣喜的是，L品牌在终端的销售周期也缩短了5天-10天左右。
“至于与其他饮料厂商的配送模式相比，我们更关注信息的及时变化和对变化信息的分析。”韩宝庆的这番话似乎对“门店管理与物流配送集成”的意义做出了最好的诠释!
篇9：营销以消费者为本－－后“盘中盘”白酒营销模式的执行思考
引子
近年来中国白酒行业在诸多品牌蜂拥终端，重视终端；市场营销理念强调终端制胜、终端为王的时候，这时候就造成了终端费用居高不下的尴尬局面，资源在终端大量被滥用形成了泛终端化的白酒品牌营销格局，这里所谓的泛终端化，具体是指恶性竞争环境下营销目标都普遍相对集中在A、B类酒店终端，造成品牌竞争严重“撞车”，往下发展的必然态势是终端实际价值被虚高和大量弱势品牌的出局。或许从行业发展的宏观角度看，这也是强者生存弱者淘汰法则的自然体现，而从市场机会以及公平原则看，终端无序竞争造成大量资源的浪费是否有必要？资源滥用究竟有利于谁？对那些中小型白酒企业（尤其是具备某种发展潜能品牌）而言，大量市场费用的产生或许就代表着市场机会和发展空间的丧失，这是不公平的。
在上述的市场形态下，或许带来的是一个警示：回顾近十年来中国白酒营销发展之路，品牌从经营渠道走到经营终端，以盘中盘而定义的白酒终端营销操作理论使市场竞争更白热化，引发白酒企业经营者和操盘手们将恶性竞争到底的信念也就更坚定。然而就发展的现状而言，终端盘中盘的实操和推广已经达到了泛滥的程度，形势严峻驱使业界人士去重新定位自己、重新寻找新的突破口和出路，也有不少白酒企业已经做到了这点，比如洋河蓝色经典等，他们把关注营销的重点由酒店转向到了人――――――――――白酒消费行为最基本的因素上，洋河关注消费者的利益和需求，从而取得了成功。
营销，以消费者为本，这就是后（消费者）盘中盘操作模式的核心所在。
执行思考一：消费者盘中盘的运作指导――――-关注关键推动人物的利益与需求
现在说操作终端，很多白酒品牌的常规做法是：先花钱买店、产品进场后加大给酒店服务员开瓶费力度，别的品牌5元、我就给10元，有人出15、我就给20元，总之我的开瓶费要比别的品牌高，有利益驱动服务员才会拼命的推我的酒，这样才能创造出终端销售优势；其次是产品的二次促销，对象依然是酒店里面的服务员，企业鼓励以销量表现来兑换礼品。但在终端竞争白热化的情况下，也会导致服务员无所适从，只能选择对己利益最大的产品来考虑品牌推荐目标，费用的攀比造成了产品加价空间的上升，最终促使产品零售价格虚高，一瓶出厂价在20元左右的酒被抬高到60、80、100元甚至更高，使消费者的利益受损。而零售价格虚高也促使酒店顾客对产品价格进行比较，实际上被虚高的品牌就这样给自己的产品设置了价格陷阱，在消费者愈加理性化的今天，这种利用加价获得操作空间的意义已经被减弱，现在不少酒店提出要经营“平价酒水超市”，就足以说明问题。
从实际出发，酒店服务员某种意义上的确能算是酒水销售推动的关键人物，然而从终端品牌竞争的角度看，酒店服务员会是唯一能积极推动销售的人物吗？当然不是！我们可以从笔者任金士力大区经理时操作义乌终端的案例来看这个问题――究竟谁是推动酒店白酒销售的关键性人物。
案例1：年金士力义乌市区酒店操作案例
说明：2004年10月金士力通过招商进入浙江义乌市场，前期通过经销商人脉在市区60多家A、B类酒店中顺利进行铺市，笔者当时任天津金士力酒业浙江大区经理，经市调发现义乌市区酒店的主流品牌基本为伊力、泰山特曲、小糊涂仙，以及新入市的皖酒、口子等，终端竞争的激烈程度较高，
分析：通过对金士力已进场销售终端的定位分析，笔者把60多家酒店细分为三类；1、以公务应酬、婚宴为主的城市主流星级宾馆；2、以中高级商务及会议宴请为主的酒店、星级宾馆；3、以一般朋友宴请及交际为主的酒店。在终端走访时笔者发现前两类终端酒店服务员对团体消费的影响力有限，对团体、会议消费真正起影响作用的人往往是酒店营销部（或餐饮部、业务部）主管；酒店服务员起关键推动作用的一般在B类酒店包厢里，而在那些生意很好但规模不大的旺店里，起真正推动作用的关键人物又多是吧台或者老板。经过分析不难发现，金士力在义乌酒店要攻关的主要关键性人物是大型酒店的营销主管、B类酒店包厢服务员、一般旺店的吧台或酒店老板。
操作：1、经过底薪加提成的方式聘请了十名酒店营销主管为金士力酒店推广顾问，专门负责会议或团体消费市场信息收集，金士力酒业派出促销员和业务员从中协助；2、通过加大对B类酒店服务员销售奖励的力度鼓励服务员的促销积极性，3、利用经销商良好的人脉关系和政策处理好一般旺销酒店的客情关系。
结果：产品10月铺市，12月产品销售开始良性回转，元月――-3月间掀起消费小高潮，主要消费群有海军东航系统、义乌市政机关、乡镇公务员消费等，期间在义乌“两会”召开时，金士力成为宴会专用白酒，而整体市场费用支出方面，前期所有投入和产出的费率为42%（包括10%的酒品）。
抓酒店销量，的确非关键性人物推动不可。但是也要应环境、具体的人物对象的不同而定，否则盲目地认为凭酒店服务员就能解决所有问题，以今时白酒的营销环境，那是极其错误的，我们现在看到的终端资源被大量滥用的情况，正是这种错误观念的具体体现。
执行思考二：后盘中盘白酒营销的运作核心――――-白酒营销，最终应以消费者为本
坦率的说，通过近距离观察和实践，笔者认为目前国内白酒营销操作层面的现状是相当浮躁的。无论是经销商、销售经理或是其他的什么人，大家现在的话题一涉及到白酒，都在众口一词说终端，谈终端的重要性还有操作思想；但是最后一谈到终端的费用大家都觉得底气不足。正如前文提到的，终端现在的实际价值已被大家的恶性竞争虚高，归根到底事实上还是大家拿着石头砸了自己的脚。不少酒界精英都在呼唤营销模式改良，以避免此起彼伏的恶性竞争，但是大家都怕第一个吃螃蟹走出这一步，因为就目前白酒营销界操作的现状而言，还没有一套系统的白酒营销创新模式可供借鉴，也不知道该从那里着手改变。说到这里，不能不提及本文的核心观点――其实白酒营销，最终应以消费者为本。
这个观点颇有些反璞归真的意思，道理也简单，白酒营销，最后的消费选择权就在消费者手上，我们做渠道做终端搞这么多的名堂，最后还不就是要消费者认可和消费我们的品牌？现代快速消费品的营销原则早已经从4P转向4C即关注消费者的需求与欲求方面，这么简单的道理其实大家都明白，只是大家都不愿意转变观念罢了。
篇10：看直营模式下韩经理的物流经如何念
“当时，我们是肩扛手抬，用几辆车在全上海跑来跑去地送货！”、“天热时根本顾不过来，只有先送近的、量大点的！”现在已经是知名饮料L品牌华东区销售总监的韩宝庆从2002年开始在上海做销售，从最基层的业务员做到今天的管理岗位，期间的艰辛与汗水历历在目，而真正让他深有感触的是公司物流配送体系的高效变革让他和他的伙伴们已经不用再像往年一样走街串巷为终端要货而疲于奔走，
该品牌华东区的销售额从2003年的不到3000万增长到现在的1.8亿，上海公司的物流配送人员不仅没有增加，反而精减到目前只有2人的物流协调小组，市场整体配送效率却很高，如今韩宝庆坐在办公司就能清楚的知道所辖区域终端门店的进销情况，而未来一周的要货需求预测曲线则让韩宝庆对达成市场业绩目标成竹在胸！这是怎么回事呢？
这一切的改变都来自于05年开始导入的“门店管理与物流配送集成”物流模式。
还是让我们从韩宝庆的销售经历说起吧――
该品牌根据南北市场的不同特征采用了不同的销售模式，一直以来，在长江以北大部分地区都采用代理制销售，而在长江以南地区就采取面向终端的直销方式。 “终端规模庞大”韩宝庆这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”，他说。当时上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。
“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”韩宝庆说。换言之，在相当长的一段时间里，由于物流成本的居高使得该品牌在上海市场经营处于亏损状态。 尽管在韩宝庆和同事们异常辛苦的市场拓展中，情况得到了一定的改观，到04年中的时候，该品牌的身影已经开始在上海各零售终端出现。但随着终端数量的日益增多，门店的管理与物流配送的难度变得更大，韩宝庆也在这个关键时刻荣升为上海公司的销售总监，市场维护难度更是让他头疼不已，
为此，韩宝庆不止一次向公司申请物流支持，希望总部帮助上海公司建立物流信息管理系统并增加物流硬件配备，但遗憾的是申请迟迟没有得到批复。
“送货不及时，订单的拖拉” 使韩宝庆忍无可忍。“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”韩宝庆心里清楚，能否取胜于华东市场，将决定于对终端的把握程度，而终端配送是该品牌直营模式的核心环节，因此，如何改善目前物流成本高、配送效率低的现状成为摆在韩宝庆面前的一道重大难题。尽管韩宝庆向公司提交的申请还没有得到批复，但韩宝庆并没有放弃改革的念头，在召开完周一上午的销售周会后，韩宝庆乘坐下午的航班飞回总部，他要请见分管营销的张副总，希望领导能帮助他解决当前面临的难题。
“你来得正好，我正准备打电话给你呢！”韩宝庆刚迈入张副总的办公司门口，张副总一脸笑容的迎了上来，对风尘仆仆的韩宝庆说。原来总部也一直在关注着华东地区的市场形势，尽管头几年市场经营处于亏损状态，没有为公司创造相应利润，但其巨大的市场潜力与发展空间是不可低估的，华东市场势必成为公司未来业绩的重点支撑。在这一点上公司高层是一直认同的。在直营模式引导下的上海市场，一直以来困扰韩宝庆的物流配送难题也同时让总部高层格外关注，早在接到韩宝庆递交的物流支持申请之前，总部就组织召开了好几次研讨会专门研究以上海城市直营市场为代表的物流配送问题，张副总还亲自到上海市场深入考察并接触了当地物流企业与连锁零售企业。最后确定了采用“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式在上海市场推广施行。
张副总让韩宝庆坐下来，详细的给韩宝庆讲解了“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式的要点与细则，并鼓励韩宝庆要以创新务实的精神将这一物流模式在上海市场贯彻落实好。
想不到，在韩宝庆新官上任之际，也恰逢公司在华东地区推行“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式。这对韩宝庆来讲，既是机遇也面临挑战！不过后来的实践证明，该系统的实施从根本上改变了L品牌上海市场的配送现状，困扰韩宝庆多年的配送难题也得以迎刃而解。
从张副总办公室出来，韩宝庆还领到一个任务，要求回上海和当地的一家物流公司老板――“前景物流”王总进行接洽联合。
