企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究
【简介】感谢网友“Fenfen”参与投稿，下面小编为大家带来企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究（共12篇），希望大家能够受用!
篇1：企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究
绩效沟通贯穿于绩效管理各个环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，本文通过问卷调查、访谈等方法，对重庆YDY集团等多家公司进行实地调研，系统、深入分析了企业在绩效沟通认识及具体实施层面存在的问题，提出了相应的对策与措施。
绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，是绩效管理的灵魂与核心，为有效整合、衔接各项工作，提升绩效管理效用发挥着重要作用。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同的工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
能否做好绩效沟通直接影响绩效管理的效果，有国际权威机构调查发现，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈。如果缺少绩效沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也难以发挥作用。然而，在企业现实绩效管理过程中，受于管理理念、制度设计推行、管理技巧等因素影响，绩效沟通有效实施遇到各方面的阻力。鉴于此，本文对重庆多家公司进行实地调研，深入分析企业在绩效沟通认识、具体实施方面存在的问题。
绩效沟通中存在的问题分析
(一)管理者认识上存在误区，对绩效沟通重视不够
沟通作为管理的核心手段与要素，已被企业管理者所共识。而对于绩效沟通在绩效管理中的重要作用，企业经营管理者往往缺乏科学、正确的理解，难以有效发挥作用。调研发现，众多企业管理者受经验管理思维影响，企业管理者通常存在沟通意识淡薄，对绩效沟通价值认识存在偏差的误区，主要表现为：首先，不少管理者简单地认为绩效评估就是为员工工作表现和结果打分、填写绩效考评表就完成了绩效考核，即使要给员工反馈也就是呈现一个书面结果;他们认为沟通并无必要，沟通对于业绩结果没有什么改变，明显表现出缺乏沟通意识;其次，很多管理者认为绩效沟通浪费时间且实际效用甚微，所以他们更倾向忙于业务管理，时间分配上偏重业务而淡化甚至忽略了绩效沟通;最后，有些管理者将绩效沟通单一理解为告知员工考核结果，没有发挥绩效沟通在促进员工提高素质、改善绩效方面的作用。
(二)绩效沟通制度缺失或不健全，上下级沟通不畅通
绩效沟通作为沟通的一种特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保障绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。调研显示，大部分企业绩效沟通制度不健全甚至缺失。从有关企业的调查数据发现，40%的被调查员工认为，上下级之间的工作沟通很少。深入访谈分析发现，公司目前绩效沟通机制不够健全，缺乏正式的制度保障，一方面，没有相应的制度规范，上级在下达任务时未形成沟通式管理习惯，仅注重指令性的任务及工作标准下达;另一方面，员工工作业绩缺乏有效的反馈渠道，得不到有效反馈与指导，使存在的问题无法有效改进。企业绩效沟通缺乏相应的制度保障，上下级沟通缺乏或者走形式，必然导致绩效沟通的缺失或不到位。
(三)绩效沟通实践上存在的问题
绩效管理过程中，绝大部分员工需要直接上级提供工作好坏及应该如何工作的反馈信息，只有充分的上下级互动沟通，才能保证绩效考评预期效果，促进个人与组织绩效不断改进和提升，然而在绩效评估的实践中，国内企业恰恰容易陷入轻绩效沟通的误区，有统计资料显示，企业绩效不好的原因50%是因为缺乏绩效沟通。本调查发现企业在绩效管理中有绩效沟通这环节，但沟通效果仍然难以发挥，主要存在以下问题：
1.管理者缺乏必要的沟通技巧
有研究表明，很多企业由于绩效沟通环节运行不畅，导致整个绩效管理体系出现问题，运行不畅的原因主要在于管理者缺乏沟通与辅导技巧和方法，有些主管人员由于没有掌握适当的技巧或者平时在日常管理中没有做足功夫，对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。本次调研发现，很多管理者面对特殊员工不知道如何沟通、面对员工的问题不知道如何沟通，不知道沟通什么内容，沟通准备不足，缺乏必要的沟通技巧，缺少对沟通技巧的学习和掌握，导致沟通不畅，效果不好。
2.绩效沟通简单化，考评结果反馈效力差，难以发挥真正效用
科学有效的沟通应该持续贯穿于绩效管理的各个环节，调查发现管理者对于员工的绩效沟通简单化地等同于考评结束时的了解对话，忽视指标制定、绩效实施等环节的绩效沟通，更谈不上指导改进，考评结果反馈效力差。主要表现在以下两方面：
首先，在员工考评指标的确定上缺乏沟通，
访谈发现，管理者很少就员工的考评指标与其进行沟通，绩效指标、达成要求、评分标准等由管理者自行决定，信息交换上向下多，下向上少，而由于这种沟通的缺乏，使没有信息支撑的绩效目标缺乏合理性和针对性，直接导致各级员工认为现行考评内容不能客观、全面反应自己的实际工作表现和对公司的贡献，员工对绩效考评的满意度低，考评实施工作阻力增大。
其次，对员工的考评结果缺乏反馈。对YDY集团的问卷调查表明84%的员工表示“希望从上级那里获取自己的绩效考评信息”，同时92%员工“希望能够通过绩效考评从上级那里获得有针对性地帮助，从而提高自己的工作能力”;但是访谈发现，管理者很少主动给下级员工反馈考评结果及改进建议，同时在日常管理中没有重视管理信息数据的收集，由于缺乏数据和记录，无法准确获得有关员工绩效进展的信息，对绩效考核、反馈也难以提供真实可靠的依据，员工也很少就对自己考评结果的疑问与上级进行沟通。整个绩效考评工作比较僵化，缺乏上下级之间的互动，难以实现预期的考评效果，影响绩效考评工作的开展。
增强绩效沟通有效性的相关建议
1.强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围
Joseph等的研究证明了良好的绩效沟通对于提升员工工作士气、组织气氛、上下级关系具有重要作用，是保证绩效管理效果的重要手段。企业应强化绩效沟通观念，将绩效沟通作为绩效管理的关键与核心加以研究和发展，使其成为管理者的工作习惯。首先，企业高层应注重自身绩效提升，发挥标杆作用，倡导并促进组织形成开放、平等的沟通氛围;其次，绩效管理部门应加强各种形式的绩效沟通宣传，强化各级管理者与下属的绩效沟通意识，在企业内部形成自上而下、从高层到基层员工共同遵守的价值理念—绩效沟通，为绩效管理工作有效推行培养良好环境土壤。
2.建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行
绩效沟通贯穿于绩效目标完成的全过程，是一种循序渐进、封闭环式的沟通，要保证绩效沟通的有效执行与落实，必须使其上升到企业管理制度层面，加以规范化和常规化。通过建立科学、规范、合理的绩效沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，有助于培养管理者和员工主动沟通意识，养成为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
一方面，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通，从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度，提升绩效沟通工作规范化程度;另一方面，将管理者对下级的绩效沟通落实情况作为其绩效考评的重要内容，有效推动绩效沟通制度落实;最后，要结合公司文化与实际，在平等、互动的基础上，建立开放、及时的绩效反馈机制，使员工的绩效考评结果能够得到及时反馈，同时员工拥有良好的反馈渠道，与上级管理者能够就自身工作困难、绩效改进计划、方法、途径等问题进行及时沟通与讨论，寻求有效的辅导与帮助，共同促进组织与员工工作绩效的改进。
3.注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力。
绩效沟通是一种双向的沟通方式，任何完美的考核制度都无法弥补管理者与员工缺乏有效沟通带来的负面影响，要发挥绩效沟通对绩效管理效果的积极促进与提升作用，企业必须注重对管理者与员工绩效沟通的培训，提升管理者的绩效沟通技巧与水平。完善培训制度，制定绩效沟通内容准则，规范绩效沟通过程，强化直线管理者绩效沟通技能。企业人力资源管理部门应发挥主体意识，制定详细绩效沟通培训计划，采取宣传汇报、专题培训、学习考察等途径，加强直线管理者绩效沟通意识、沟通方式、方法及技巧的培训，切实提升管理者绩效沟通管理的能力和素质，保障绩效沟通达到理想效果。
4.加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节
绩效管理是一个循序渐进的系统性过程，它包括绩效目标与标准的设定、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈四大环节。这四个环节的顺利、有效开展都离不开管理者与员工之间的充分沟通。在这过程中，管理人员应具备更多的沟通理念和意识，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流。
绩效目标与标准的设定过程中管理者需要与员工进行研讨，确定计划的期内员工应该做什么，不应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时完成以及其它内容。绩效实施时通过对员工绩效指标完成情况进行分析，找到问题，管理者在进一步沟通的前提下对被考评者给予辅导、建议、绩效评估是对被考评者的目标成果进行客观公正的评价，之后进行绩效反馈，将结果反馈给员工，并进行面对面沟通，对完成不好的指标进行分析，并确定改进的措施。通过绩效考评各个环节中管理者与员工之间充分、有效的沟通，达成绩效管理的预期目标，进而实现员工绩效的改进和组织效益的提升。
篇2：绩效管理的问题及对策
综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端：
弊端之一，绩效管理缺乏系统性，主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理
解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。
弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员
工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：
1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案，
它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和
绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!
当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就，而是一个渐进的过程。绩效管理系统是否有效，我们可以从以下几个方面进行判断：
①战略一致性：绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。
②敏感性：绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。
③可靠性：指考核者判定考评结果的一致性。绩效管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H.R.Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73.
④有效性：指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。
⑤可接受性：指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。管理人员和员工对绩效管理系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的绩效管理体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与管理人员和员工感知到公平性有关。公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。
篇3：绩效管理中存在的问题及其对策
绩效管理中存在的问题及其对策
目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因，并提出了解决这 些问题的对策。
摘 要：绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团 队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致，并促使组织战略目标实现的过程。 目 前国内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想，现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作 些探讨。关键词:绩效考核 绩效管理 问题 对策
一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因
(一)存在的问题
1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的 绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组 织绩效与员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。
2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标 、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由 于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形 式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差 错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完 全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时， 由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免 下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个 中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，人们 在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一 个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
5.考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见 不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。 其次，员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考 评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据 心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的 降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工 作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达 不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。
6.没有重视员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业 建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自 己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业 的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定 和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己 的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。
7.缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考 评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在 的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
(二)问题的原因
这些问题产生的主要原因有三：
1.管理基础薄弱。国有企业管理上的弊病积习难返,缺乏市场意识与危机感，企业内部 管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目 标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定 了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩 效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。
篇4：绩效管理问题研究论文
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的'，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
篇5：绩效管理问题研究论文
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
篇6：浅谈企业绩效管理
浅谈企业绩效管理
作者：kxh97388????文章来源：本站原创????点击数：1402????更新时间：-10-27
众所周知，一个企业能否取得成功，主要取决于现代化管理的水平和现代化管理人才，这两点是息息相关的，两者都要硬才行。目前大多数企业都存在着管理水平不够，人才流失问题，对于这些流失现象，除了职员本身的不定心，就是我们管理者的问题，通过学习我知道了管理层造成他们离职流失的原因：一是管理经理导致员工离职：管理经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职流失的第一大因素；二是绩效考核系统不合理，就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职流失。这些都是需要我们改进的，需要在管理上注意的。
针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（7）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的`工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。
这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和第一文库网员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则. 更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。 (4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。
绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。
绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。
市场的瞬息万变对企业绩效管理不断提出新的需求，我们已迈进新世纪，我们的管理思想也要打破旧思想，随着市场的变化不断进步，超越传统，改革创新，现如今提出了绩效管理，可以帮企业更多更好的留住人才，以便人才为企业做出充足的贡献，让企业获取更多的效益，攀上一个个历史的高点，创造更多的辉煌。这时，企业如何充分利用绩效管理的优势成为其最重要的事情。对于我自身来说也是一件重要的事情。
篇7：如何进行绩效管理沟通
绩效管理过程中的沟通是无处不在的。从某种意义上讲，沟通是绩效管理的灵魂。那么，如何进行绩效管理沟通呢?一起来看看吧！
如何进行绩效管理沟通
拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。
准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。
营造一个无打扰的环境。比如电话设置免打扰，环境相对封闭，安排合适的位置等。
组织面谈。包括约见面谈员工，就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通，先谈员工表现好的方面，指出员工绩效表现中存在的不足，提出建设性的改进建议等。
面谈结果确认。包括管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字；管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划；感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈等。
注意事项
对绩效结果进行描述而不是判断
在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之类的判断。
要具体而不笼统
面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。
正面评价的同时要指出不足
员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。
正面评价要真诚、具体、有建设性
反面评价要客观准确
客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
反面评价时要善于给员工台阶下。
要注意聆听员工的声音
从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈。
通过问题解决方式建立未来绩效目标
与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。
总结时以鼓励的话语结束面谈
结束面谈时，一定要对本次面谈所达成的共识予以总结，并以鼓励性的话语来结束面谈，使员工感受到鼓舞。
[如何进行绩效管理沟通]
篇8：绩效管理=目标+沟通。
任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据，通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。
要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。
了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。
各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：
1、公开、公正、公平。
2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。
3、沟通、辅导、评价、激励。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：
第一步：绩效计划——设定绩效目标
实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标(KPI)及相应的考核目标值构成。
每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：
1、来源于职位应承担的责任
2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。
3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。
KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。
绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单，
第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通
绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。
绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作?
1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况;
2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题;
3、帮助员工清除工作的障碍;
4、提供员工所需要的专业知识和技能培训;
5、提供必要的资源支持和智力帮助;
6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;
绩效沟通时管理者可采取以下方式：
1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈;
2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;
3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;
4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告;
5、非正式的沟通;
6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。
需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。
第三步：绩效考核——绩效评价的沟通
在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。
第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通
绩效反馈面谈沟通应注意到：
1、建立与维护彼此间的信任;
2、清楚的说明面谈的目的;
3、鼓励下属说话，认真倾听;
4、以事实与依据说话，避免对立与冲突;
5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征;
6、着眼于未来而非过去;
7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。
绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出?哪些知识不足?如何弥补?
2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?
3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?
4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?能改善吗?怎样改善?
绩效反馈结果主要应用在以下方面：
1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。
2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。
3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。
通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断进步和螺旋上升。
篇9：绩效沟通在企业绩效管理中的作用
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：
1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行，
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。
对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。
对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
篇10：企业绩效管理的优化研究
1、引言
现代企业要想在日益激烈的竞争中获得发展，有效的绩效管理是必不可少的一种管理方法。绩效管理工作的成功与否在很大程度上影响着企业的业绩。在企业管理过程中，绩效管理的顺利实施不仅能够得到员工绩效的影响因素和结果，引导员工在实现绩效目标过程中不断地提高自己，还能够为人力资源管理的其他职能工作提供有利的依据，保证企业的战略目标得以实现。纵观当前我国企业绩效管理的现状，如何优化绩效管理，使绩效管理在为推动企业发展方面作出更大贡献是我国企业急需解决的问题。本文根据我国企业的实际情况，分析了企业绩效管理过程中存在的问题并针对问题提出了优化措施。
2、企业绩效管理中存在的问题
近年来，由于科学技术的快速发展与传播，我国企业都纷纷效仿西方企业实施绩效管理。然而，由于各种因素的影响，我国大部分企业的绩效管理依然处于较低的水平，严重阻碍绩效管理的实施进而影响了了企业的发展壮大[1]。虽然一些大的跨国集团在绩效管理体系方面也取得了一定的成绩，然而这毕竟只占一个很小的比例，因此，为提高我国企业的绩效管理水平，有必要对这一现象进行分析研究。通过分析当前我国企业绩效管理的实践工作，本文慨括出了以下几个存在的主要问题。
(一)对绩效管理观念存在很大的误解
目前，很多企业都在一定程度上对绩效管理观念存在两大误解。第一，许多管理者没有正确理解绩效管理体系的含义，机械并笼统的将其与绩效考核相等同。这一误解主要是因为管理者无沟通意识造成的。它会使在绩效管理实施过程中由于缺乏必要沟通而形成各种障碍，进而妨碍整个绩效管理体系的有效运转。绩效考核只是绩效管理体系中的一小部分，如果管理者把精力专注于此，则根本实现不了实施绩效管理的目标，企业原本存在的一系列有关绩效管理的问题也依然得不到根本解决，有可能还会也来越糟糕!第二，错误地认为绩效管理就是人力资源管理。在企业的人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位，因此，它还对人力资源管理的其他职能的实施产生着影响。虽然绩效管理的作用如此重要，但也不能忽略人力资源管理的其他职能的工作，否则就会范抓小大失的错误。然而，错误地把绩效管理与人力资源管理相对等在很多企业的中相当普遍的。他们过分夸大绩效管理的作用与范围，使整个人力资源管理都以绩效管理工作为中心进行，放松其他职能工作，严重影响了人力资源管理的实施，阻碍了企业的进一步发展壮大。
(二)绩效管理与企业战略不协调
战略管理是企业为实现未来某个时间段内的目标而做出的.考虑企业整体发展的一种谋略 [4]。许多企业在进行绩效管理体系建立时仅仅停留在单一岗位职责水平上，没有与企业战略形成对接。企业在实施绩效管理的过程中，只有不断地与战略目标相协调，才能促进企业快速发展。在制定绩效管理评价指标时应该充分考虑企业的长远战略规划。由于市场是瞬息万变的，企业的战略目标也会因市场而作出相应调整，为使绩效管理与企业战略目标相协调，绩效管理体系必须是动态的管理体系，在实施过程中不断作出调整。目前仍有很多企业在这一方面存在不足，他们依然沿用一成不变的绩效管理方式，导致不仅没有推动企业咱略目标的顺利实现，而且本身的绩效管理目标也取不到良好的效果[2]。
(三)员工参与绩效管理的程度过低，员工无认同感
企业的绩效管理过程需要所有企业成员的参与才能达到良好的效果。如果员工在该过程中既无来自管理者的沟通也无主动参与的意愿，则大部分员工就会选择被动的接受绩效管理，消极地甚至是带着抵触情绪地参与到企业绩效管理过程中，这就导致整个绩效管理的员工参与程度低的问题产生[3]。绩效管理的主体对象是员工，如果大部分员工都没全身心的参与到绩效管理中来，则设计的再好的绩效管理体系也只是摆设而已，对企业的长足发展毫无意义可言。
(四)建立的绩效管理体系缺乏科学性和整体性
总体来说，我国企业现行的绩效管理不具有整体性和科学性。在整个绩效管理实施过程中，人的主观意识始终在很大程度上影响着它的作用的发挥。一方面，大部分企业的绩效管理体系由于主要偏于定性考核所以缺乏科学性。另一方面，绩效管理是一个在时空上的不断积累的过程，很多企业不注重日常的绩效考核积累，则在进行全年绩效考核时就会因缺乏整体性而草草收场，基本达不到预期目标。
3、形成原因
我国企业在实施绩效管理过程中为什么会产生上述问题呢?深入分析原因，在很大程度上这些问题都是由以下因素引起的。
(一) 外部环境因素
西方的企业管理以及绩效管理思想在经历了漫长的发展以后，已经相当完善了，并且已经能和现有政治、经济等体制很好地契合起来。我国大部分企业现行的绩效管理在很大程度上都是借鉴了西方成功的绩效管理方法。由于绩效管理的实施要受到很多外部因素的影响，例如政治、经济、文化等，所以在引入并运用这一先进理念后必定会出现由于不同的外部因素带来的问题。虽然我国经济的快速发展，很多先进的管理理念也随之被引入国内企业来辅助绩效管理的实施，但这也未能从根本上解决绩效管理本土化的问题。总的说来，我国大部分企业现行的绩效管理都还是基于传统的认知进行建立的，未能真正与外部环境完美契合。
篇11：浅谈绩效管理研究及感悟
“触电绩效”，不解其味，茫然无措
我对绩效管理的研究始于。毕业找工作面试的时候，人事经理告诉我公司准备“上绩效”，所以需要招个人手以增加力量。那是我第一次听到“绩效”这个词，当时没太听懂经理说的什么意思，我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点关系，之所以去找人力资源管理方面工作，完全是一时兴致使然。由于没有听懂经理的话，我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。”尽管没懂，尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效”这个东西不简单。为了开展“绩效”工作，还要专门增加一个人手，说明这个工作应该是很重要的。
很快，我就接到了关于“绩效”的任务。20年底，公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我。无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。具体任务是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。”领了任务，我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手。但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。
为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从自己原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。于是我就凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识，借助西门子的考核表，开始在纸上写写画画，一周时间完成了考核方案。考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。为了显示公平，更加有效地区别不同类型人员，针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。
尽管工作成果得到了应用，但我似乎感觉到少了点什么。我明显感觉到我第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。一张考核表把所有员工都考完了，导致工作是一套标准，绩效考核又是另外一套标准。这是非常严重的不匹配现象，虽然这样的考核方案通过了公司的要求并得到了实施，但我始终觉得还要继续改进一下，起码做到绩效考核和员工的工作职责相结合，要通过绩效考核真正把员工的工作成果考核出来。
潜心研究，内外促动，爱上绩效
为了解除我的这个困惑，我开始关注绩效考核的理论学习，从网络上搜寻绩效考核的资料。那时候，网上关于绩效考核的资料非常少，书店的书也是一样，少得可怜的几本，不像现在各种主题的绩效书层出不穷。现在很多大一点的书店都有一个绩效薪酬专柜，专门陈列最新出版的绩效薪酬书籍，类型有几十种。
显然，少得可怜的资料不足以支持自己的学习。公司也意识到了这一点，就派我外出学习。短短一年多的时间里，我参加了几次大的公开课，讲师都是跨国公司高管和知名咨询公司的讲师，其中包括摩托罗拉、朗讯等知名跨国企业的人力资源总监。
那时候的我在绩效管理这个主题上基本上是一张白纸，因此学习的时候如饥似渴，当时，我已经注意到学习后的转化的重要性。也刚好在那时候我接触到一本影响我一生的书叫《与成功有约》，也就是后来非常火的《高效能人士七个习惯》的台湾翻译版。书中讲到的高效能人士的七个习惯(“积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、全面更新”)给我的职业生涯发展带来了极大的启发。
与高质量的内容相对，在书的前言里面的一句话对我的触动更大，是这样讲的：“读者朋友，拿到这本书的时候，你不要只是读它，最好的学习方式是一边阅读一边发表，把你学习到的内容通过写文章的形式与其他人交流。”读到了这句话，我眼前一亮，说的真有道理，非常认同，要真正把书本和老师讲的精髓转化成自己的语言。
我领悟到了，也这样做了，而且一直都没有再停下。每次培训结束后，我就把在课程上学到的思想东西整理成文章，发表在网络上，其中有一篇文章叫“摩托罗拉的绩效管理”。这篇文章写于，后来被几百家网站，并被收入至少5本绩效专著里，这篇文章最重要的思想是“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”，同时提出了“绩效管理的方式是“目标+沟通”的理念。尽管这样的论断从学术研究上来讲不够系统，也不够严谨，但依然为的绩效管理研究开启了生命之旅。从此，我开始爱上了绩效管理这个主题，这也是我为中国企业绩效管理实践呐喊的开始。
篇12：浅谈绩效管理研究及感悟
关于“绩效”一开始我对这个词并没有太深的理解，只是按照表上的要求去做。在做的过程中我发现，任何一项工作的执行必然要有它能达到的效果，而我们要的效果就是能让店长们清楚的知道自己本月的不足与下个月想要的结果。
第二次面谈前，我开始十分重视面谈的结果，我认为一次成功的面谈是下一个月业绩能否成达的重要因素。因此，我每月会要求店长们25号就将上月的考评做自评，将上月的计划做总结，同时再将下个月的绩效目标与工作计划发给我，26号我将花上一天的时间对所有店长的作业做分析：
1、上月的考核项目得分情况、主要的扣分项目及原因2、上月的计划达成结果及偏差原因3、本月店长考核项目的重心是否稳合下月要提升的项目?4、本月的计划是否能支撑下月目标的完成。
以上的4项做完分析后我要先有答案，并做好记录。然后，我会根据去年同期的相关数据做对比，制定出各店下月应达成的各项指标，做修正。例如：宜春天奴本月店长制定的新顾客目标为：15人，客单价3500，而去年同期也是没有活动的情况下新客的达成是：20人，客单价3800，那么结合今年的商品价位与客源开发情况，在9月份的客单价我就会修改为：4000-4500，新顾客20-25人，再通过面谈的过程给店长做分析讨论，最终达成一致，最终确定为我们下一个月的精准目标，再结合店长的计划针对目标的达成做策略分析。
所以，一次成功的面谈，必须要有精心的准备，这些精准的分析将会为下一个月的业绩带来合理的目标与激励，同时让店长们清楚的知道下月个要怎么干,为下月的业绩做好充足的准备。但是，不是每个店长和每个团队都具有高度的执行力，所以策略制定的同时，还要制定出相应的奖罚。例如：百采本月有一项是连带率必须达成1.6，但店长反馈的困难是团队的意识很差，为了得到有效的改善，本月我们以天和班次为单位，只要当天班次未做连单，就必须晚上11点前在微信群里发反省，未发者一次罚5元。同时每周周会时店长必须针对上周的目标达成情况做总结与汇报，分析绩差原因，以便快速调整方法，月底店长再针对以上工作进行综合面谈汇报。
