中药企业的多元化战略考量

由Sakura 分享时间：2023-09-24 19:13:35 收藏本文

【简介】感谢网友“Sakura”参与投稿，以下是小编收集整理的中药企业的多元化战略考量（共6篇），希望对大家有所帮助。

篇1：中药企业的多元化战略考量

企业多元化经营又被称为多角化或多样化经营，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，为了保证中药企业多元化战略成功实施，笔者认为应当进行以下几个方面的考量：

科学的环境分析研究

企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法等。

中药企业进行多元化战略时也必须对内外部环境进行分析研究，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为中药企业实施多元化经营战略提供科学的依据。

把握多元化经营战略的时机

企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，中药企业进行多元化战略时要求做到：要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测；科学预测企业原有资源的运用效果；所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移；避免“大而全，小而全”低水平重复建设；避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本；在选择经营领域时要避免盲目的多元化；应尽可能进入与主业的相关性较强的行业；尽可能选择熟悉的领域，

中药企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。避免“过早多元化”的错误，导致企业短命的情况发生。

建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化

企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

对于中药企业来说，通过联合、兼并、购买的方式实现多元化扩张，其选择的对象应该也是和自身行业相关的，比如都是中药企业，比如都是经营心脑血管领域的产品，因为同是一个行业，一个领域，其文化的相通性、相容性在企业整合之后大大节约和缩短了时间及经济成本，从而提升了整体的规模，这种有选择的多元化扩张带来的影响力是中药企业所需要的。

篇2：企业多元化战略分析论文

企业多元化战略分析论文

摘要：五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。

同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍，然后分析了五粮液的品牌多元化战略的得与失，最后对五粮液的多元化战略提出了几点建议。

关键词：企业;多元化;战略

一、五粮液企业战略介绍

在经济全球化的浪潮中，战略对企业起着至关重要的作用，在某些方面甚至决定着企业的生死存亡。而战略中的品牌多元化战略更是大多数企业努力构建核心内容。，全国白酒企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。

多年来，五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液名声大增，一举成为中国的“白酒大王”，而且真正进入了公众视野。五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。于改制为“五粮液集团有限公司”。

从九五期间到20，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，年，实现销售收入450亿元。经过几次跨越式的'发展，五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。面临相对乐观的现状与变幻莫测的未来，五粮液集团在企业战略方面何去何从，一时成为人们关注的焦点。通过当今市场情况来看，其战略重点可以说体现在品牌战略方面，而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。但是五粮液集团没有美梦成真，相反陷入了过度多元化的泥潭，其企业多元化战略面临进退两难的境地和如何进行合理规划的挑战。

二、品牌多元化战略得与失

(一)五粮液品牌多元化的成功之处。众所周知，五粮液的企业战略规划中很突出的一个特点就是进行品牌多元化战略。五粮液的系列品牌形成了一个庞大的“品牌群落”，构建起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。其在多元化品牌战略上主要分为三个不同的战略层：1、制造市场过度竞争局面，抑制竞争对手。通过这种自己制造竞争对手的策略，在某一品类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热的局面，从而增加了其它品牌进入这一市场领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢利。

2、缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔。对于五粮液的1+9+8的品牌战略，白酒营销业内早已不陌生;但是五粮液如何去构建这个品牌金字塔呢?其中，8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。9个全国品牌则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁。

3、五粮液多品牌渠道建设。五粮液没有把中国市场、渠道等发展中存在的参差不齐、地方品牌占山称王当作成长的障碍，而是设法加以创造性的利用，以出让部分利润换取渠道支持，实现渠道多元化。在品牌传播上，五粮液数十年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过多元化的子品牌大量投放广告，从而在短期内让品牌价值迅速上升，远远超过了众多竞争对手。

(二)品牌多元化战略失误之处。虽然五粮液集团在品牌多元化的道路上取得了骄人的成绩，但我通过相关资料的分析可以看到其中仍然存在不少的隐患，甚至会造成五粮液集团难以弥补的损失。

1、差异不明导致母品牌受损。五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。

2、五粮液为形成地域优势推出“一地一牌”战略，但各为其利的数百个品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延伸。给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。

3、品牌卖断策略致使养虎为患。五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌，但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功之后另起炉灶创造了机会。事实上，这个问题已经出现。在短短几年时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零起点做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。对五粮液集团形成了巨大的威胁。

三、五粮液集团构建多元化战略的建议

(一)产品质量是多元化战略是前提。随着人们对高品质生活的追求，对食品安全也越来越重视。如果企业为单纯追求销量和利润，将社会责任抛之脑后，最终会因为导致产品质量体系倾斜与行业公德倒塌，而被消费者抛弃。五粮液应该以质量安全为命。在多元化发展的同时将质量作为基础与核心，不能因为多元化产品影响质量根基。

(二)进军健康酒，提高多元化战略“质量”。近两年白酒行业持续低迷、市场萎缩、行业利润率不断下降，这种趋势已经蔓延到了五粮液身上。我分析给出的建议是五粮液可以将健康酒与多元化战略相结合，这样既规范了多元化产品又培养了新的利润增长点。

(三)品牌多元化战略的整体改进建议。五粮液集团在品牌多元化方面所面临的问题对其今后的发展形成了一定的阻力与压力。我的建议是1、削减不良品牌，增强多元化质量。2、对保留品牌进行合理规划与管理。3、对形成竞争的品牌进行限制与控制。如加强生产方面的控制等。

综合而言，五粮液集团作为我国白酒行业的龙头企业，创造了一个又一个奇迹，见证了我国白酒业的发展，在企业品牌多元化战略方面给了我们诸多启示。它以它的大气与霸气通过品牌多元化建设缔造了一个“白酒家族”并迅速占领市场，也因多元化战略遭遇了困境与瓶颈。希望通过多元化战略建议的提出，五粮液集团能够克服困难，在多元化建设方面书写辉煌篇章。

参考文献:

[1]郭朝阳.多元化公司的战略与控制[M].北京:经济管理出版社,2008.

篇3：多元化：企业的战略思考

没有追风的战略，只有最合适的战略，

企业追求多元化本是无可厚非的事情，也是大多数企业成长过程中必经的阶段，但很多企业的多元化表现出明显的“贪大求全”特色，如业务跨度很大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同。韩国大宇集团大跃进式的前进，就走进了这样的死胡同；“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，也是这种盲目多元化的典型。

虽然世界经济开始稳定和恢复，但复苏是缓慢的，世界经济仍有“二次探底”的可能。在这个既是挑战又是机遇的时期，国家加大宏观调控力度的背景下，中小企业究竟该如何七十二变，找出一片属于自己的天空，我们可以从以下两个方面来探讨一下。

制定战略规划

根据SWOT原则分析企业的优劣势，列出企业的核心竞争力，根据这一元素指导多元化的战略。不管是能力学派还是资源学派的分析，都是一个方面，企业需要考虑的是全局的因素，即内外部环境，内部的因素有企业能力、企业剩余资源、还有企业管理。外部因素有国家政策、产业环境。其中产业环境是影响较大的。

我们以GE为榜样，像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景和一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。

我们来看看宝洁公司的战略规划，当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且是稳操胜券。人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向就是铺市率和店内占有率。那么，宝洁是怎么做的呢？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格要多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。

一句话，宝洁公司对战略执行细节的钻研完全算得上“食不厌精，脍不厌细”。

品牌定位策略

品牌定位策略讲的是“为特定品牌确立一个适当的市场位置，使商品在消费者心目中树立起良好的形象，使消费者感受到品牌的档次、特征和个性等，

品牌定位意味着企业建立了区别于竞争对手的个性形象，也有利于在市场竞争中脱颖而出，获得竞争优势。

我们可以借鉴宝洁的多品牌营销，根据市场细分产品，每个产品都有其鲜明的个性，形成各自的品牌空间，市场不会重叠。简单的比喻成一个娘，众多孩子，每个孩子都拥有不同的名字，每个孩子都有属于自己的一片天空。

宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

再以宛西制药厂创建六味地黄丸品牌为例加以说明。宛西制药厂在上个世纪主要是以低价批发为主进行经营的企业。后，该厂将企业资源集中于六味地黄丸的开发，取得了奇效。事实上，在20前后，六味地黄丸在全国上市的品种达500种，但却缺乏具有全国性品牌的产品，竞争者之间的营销市场集中于中低档市场。根据这种情况，该企业果断地进行战略调整，即将品牌定位于高端市场，不再从事低端市场的大宗批发经营。为实施这种产品差异化战略，该企业利用宛西是医圣张仲景故乡的背景，注册了“仲景”商标，并重新设计了产异化的产品包装，赋予品牌以高质量、高档次的独特形象，配合价格战略和广告战略，到终于在品种繁多的同类产品市场创造出了六味地黄丸全国第一品牌，甚至超过了拥有200年历史的同仁堂。

可以这么说，皖西制药厂六味地黄丸的成功在于品牌定位，既高端市场。在充分的市场调查下，果断做出决定，填补市场空缺，满足消费需求。定位成功，你的企业离成功就一步之遥。

以上两点只是从大层面上考虑，当然企业的多元化战略牵扯到很多，比如融资、管理、资源、环境、政策等的因素。企业在决策是否实施多元化时仍然要仔细思考，深入分析企业现状、外部环境等内外条件是否具备，并制定整体战略方针，而且也不应将多元化和专业化绝对对立起来。

我国的中小企业需要在充分认识自我，辨识生存环境的前提之下，内外兼修，破茧成蝶，也许下一个神话就是你。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：tzc0329@126.com

篇4：多元化战略探索

一、多元化战略概述

多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略，有的还称为多角化战略。现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析

功(一)实施多元化战略的优势

首先，多元化经营可以充分利用企业内部优势。多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率，

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

其次，多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

篇5：关于多元化的战略内涵

在多元化市场竞争中，实际上对多元化战略的应用是很少的，虽然我们对多元化市场竞争的理解正在飞速发展，我们对多元化战略的了解也变得越来越成熟，但我们还是没有把这两者结合起来。

1.多元化战略

我们对多元化战略的模式、应用和结果如何给多元化市场竞争造成影响所知很少。

我们认识到存在多元化业务之间不同的相关性之后，我们对各个多元业务的战略性关系的构思也可能存在不同，并且由此导出不同的多元化战略来。这样有些可能会超出传统相关性表述给予我们的笼统而限制的范围。但是，当这些不同的多元化战略正在成为越来越重要的发展趋势的同时，我们也要看到，没有统一的多元化战略，公司不可能是真正意义上的多元化企业。

一业为主，多种经营的多元化的进入模式、结构、以及形成的多元业务战略群引导我们朝着具有越来越丰富内涵的多元化发展，最终有助于形成统一的多元化战略。这种多元化的统一战略的基础是公司的价值链具有互补性，不同业务具有相关性含义：产品跟资源相关；资源跟产品相关；资产跟产品相关；废料跟资源相关；资源跟资源相关；还有不相关，等等。

2.多元化竞争战略

随着公司收益的增长，许多处于相同程度的多元化公司(Montgomery，1994)会发现他们正面临着同时来自同行的多条生产线上的竞争。现在的这种竞争比以前更为剧烈，战略性竞争水平正在提高，从单一业务层次发展到了多种业务的层次上。越来越广的竞争范围正在成为多元化战略考虑中非常重要的一个方面，因为在多种市场上的竞争者们正在影响多元化战略的优势与收益。

以提升主业竞争力为基础的多元化战略，形成了以主业主导的多元化公司的统一战略。其多元化竞争战略的思想基础是资源基础论、产业结构理论和交易成本理论的结合，形成跨行业的资源要素、资产和产品等等的相关多元化战略，

多元化是否具有战略特质要看以下几个方面：

经济租金。与那些从外部获得的资源相比，现有的已经为公司所控制的资源。这些内部资源为公司创造经济租金的可能性更大。

短期竞争优势。公司控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生物质。通过利用这些资源去制定和实施战略，至少可以获得短期竞争优势。

持续竞争优势。控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生资源。比如，如果跨行业的资源和产品能够形成头尾衔接的关系（即资源是另一行业的产品；或者产品是另一行业的资源），使供需关系内部化，具有需求刚性和供给刚性，那么公司通过利用这些资源-产品的关系去制定和实施多元化战略，能够获得持续竞争优势。

它们所产生的绩效优势不能引起竞争者的模仿。这是因为如果竞争者没有这些必要资源，而要想获取或培育出来，就需要在交易市场上付出高昂的代价。

资源源增值与租金创造。企业从竞争环境下的资源要素市场中所获取的初始经济租金往往没有反映出适正的预期价值水平，这样，制定和实施企业战略的资源的价值预期会不断进行调整，以此来获取持续的经济租金。另一方面，如果企业能够不断发明新方法，利用其所控制的资源来创造价值，企业就能够连续地创造经济租金

3.多元化变革的战略思考

从公司当时的主营业务来看，经营状况可能不错。但是在该主营业务资源逐渐衰竭的未来，该主业上升空间将很有限，从而也影响了公司其它相关多元化的业务。为了谋求公司业务稳定而长远的发展，公司就会考虑进行业务剥离，包括该主营业务和在资源方面跟该业务关联性最大的业务。同时公司应关注其它工业领域有无机会，不仅仅关注是市场份额，同时要希望新业务能成为行业标杆。

4.优化业务和产品组合

战略定位。主要看现有市场定位是否确固，有无价值提升潜力。如果市场定位不稳固，就要对其进行优化。