知识管理与企业核心竞争能力培养

由小草莓吃不够 分享时间：2023-09-26 06:40:24 收藏本文

【简介】感谢网友“小草莓吃不够”参与投稿，下面小编为大家带来知识管理与企业核心竞争能力培养(共10篇），希望大家能够受用!

篇1：知识管理与企业核心竞争能力培养

安德鲁・卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享。在时空无限、信息量巨大并以比特速度变化的知识经济时代，电子商务、业务外包和知识管理是企业适应形势的主要手段。IT技术和互联网的高速发展，强烈地冲击着传统企业的业务模式。为赢得市场，每一个企业都必须以知识领先进行企业的数字化转型，培育企业自身的核心竞争能力。

(一)知识领先

在20世纪80年代，保罗・罗默教授提出的经济增长 4要素理论中，认为知识是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。在今天由高科技主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统，企业的创新能力、和企业拥有的人力资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”――知识资源。

每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的社会，如果不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的4月1日至3月31日的大公司财务决算报告显示，创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外，其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的影响之外，他们的.官僚管理体制，缓慢的创新决策机制，员工中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然停留在大工业社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。

一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业的信息系统，不管一个企业是否有完整的由IT和计算机控制的信息系统，信息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，自然存在的；知识的很大部分是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业

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篇2：加强企业技术创新提高核心竞争能力

加强企业技术创新提高核心竞争能力

技术创新能使企业在激烈的市场竞争中不断提升其核心竞争力.就企业技术创新的涵义、开发管理和措施等方面进行了阐述.

作者：孙会民作者单位：运城拖拉机厂,山西,运城,044000 刊名：机械管理开发英文刊名：MECHANICAL MANAGEMENT AND DEVELOPMENT 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F270.3 关键词：技术创新核心竞争力产业升级市场调查

篇3：工程机械代理商企业如何打造核心竞争能力

伴随着中国经济多年的持续增长，中国工程机械行业也迎来了近十年的黄金发展期，与此同时工程机械代理商也取得了不俗的业绩，部分代理商企业逐渐由小作坊成为大型集团公司，

但是在这种刚性需求的拉动下，很多品牌代理商忙于应付市场订单，几乎无暇思考究竟企业是如何成长的，现在的核心业绩增长点在哪里，未来的核心业务将是什么等问题。部分优质品牌代理店在局部地区更是以坐商的姿态，等待着客户的订单，接受着来自制造商的一个个嘉奖。

年初，当很多代理商满怀激情的制定全年业绩增长率目标的时候，未想到华尔街的风暴会吹的整个行业瑟瑟发抖。年初，所有代理商在对中央4万亿投资充满期待时，更多考虑的是企业如何渡过寒冬。

受下游产业制约性强、融资能力差、服务力量有限、销售模式单一、优秀人才短缺，现金流有限，这些特点几乎是所有代理商共同具有的，究竟如何降低风险、度过寒冬，成了所有代理商企业不得不面对的问题，如何“突破瓶颈，打造企业核心竞争能力”逐渐成为工程机械代理商行业思考的关键课题。

提到核心竞争力，“名牌产品代理权”几乎是大家最先想到而且不得否认的核心能力之一。优良的产品品质、低故障率、低耗能、高附加值等特性是所有“名牌产品”取得成功的关键原因。拥有“名牌产品”代理权的企业，在市场刚性需求的拉动下多数已经远远超越拥有二三线品牌代理权的企业。但是分析20上半年的行业报表，可以发现部分把掌握“名牌产品代理权”作为企业核心优势，有很强“品牌依赖性”的代理企业销售业绩明显下滑。可以看出“名牌产品代理权”的抗风险能力已经越来越小，加之行业利润整体下滑的趋势越来越明显，竞争品牌层出不穷，客户需求越来越多样化，我们可以断言拥有某个或某几个“名牌产品代理权”已经不能成为代理商在市场上制胜的决定性要素。

在思考打造工程机械代理商核心竞争能力时，另一个会首先进入人们大脑的概念是“提升服务能力”。当工程机械行业逐渐发展成熟，整机利润持续被压缩的时候，参考欧美和日本的经验，多数工程机械代理企业以及制造商都会提出“打造服务品牌，提升服务能力”的大旗，甚至提出提升公司后市场的整体服务能力的构想。但是“打造服务品牌，提升服务能力”，不可能仅仅是提出一个服务口号和理念，打造一个服务团队那么简单。经过近10多年的高速发展，目前市场上的工程机械保有数量巨大，包括国内最优质的代理商在内的大部分代理商企业都在疲于应付保内维修服务，且因为中国工程机械作业环境较为复杂，机器故障频发，提升服务能力具有先天的限制因素。其次提升服务能力的另一个关键限制因素是配件供给，因为工程机械是高度资金密集型行业，加之很多设备采取分期付款的销售方式，代理商企业融资能力又相对有限，那么代理商建立庞大、全面的配件库存系统在资金占用以及库存命中率和库存周转率等方面都存在很多现实问题，特别是一些销售网点、办事处库存能力更是有限，而大量的工程机械的作业现场在矿山、建设工地等地方，配件的物流成本较高，运输周期也较长。工程机械客户最大的担忧就是设备停机，因为代理店服务力量有限，定期跟踪服务不能保证，设备停机时配件不能及时供应已经成为行业的普遍现象，

再次维修服务人员的培养也是企业提升服务能力的主要瓶颈，工程机械行业的维修服务人员培养不同于汽车行业，第一，因为工程机械行业在中国真正爆发式的发展也就是10余年，而且客户群较为集中，维修服务人员的群众基础本身就不是很广泛，汽车等大众消费品维修服务门店遍及大街小巷，很多学技术的工人在一个门店当几年学徒就成为成手，可以进行基本的修理服务，而工程机械行业则不具备这样的群众基础。第二，工程机械行业各厂家，特别是一些优势品牌都在为保护其市场占有率研发一些独有的技术和部件，一个维修工很难掌握各品牌、各机种的维修技能，技术和部件的壁垒成为工程机械行业人才培养的另一个制约因素。第三，目前国内高等教育机构、中等技术学校鲜有专门针对工程机械行业维修与管理的专业与学科，维修人员的培训主要集中在代理商企业内部及部分专职培训机构，维修服务人员培养缺乏社会保障体系。第四，虽然从长远来讲维修服务队伍的壮大，将为企业竞争力的加强提供明显的利好，但是所有工程机械代理店都不得不考虑短期资金投入和人力成本的问题。无限制的扩大服务队伍从企业经营管理的角度来讲是不现实的，而且维培养修服务人员，代理店需要投入大量的师资、经费、设备开展长期的工作，这除了短期劳动力成本直线增加外，服务力量的形成也需要一个长期的过程。

当然“提升服务能力，打造服务品牌”从长远的角度来考虑必将成为工程机械代理商企业取得竞争优势的关键要素，但是从短期来讲这恐怕仅能做为一种战略思考，而不能很快形成核心竞争能力。

那么工程机械代理商的核心竞争力形成最直接的表现是什么呢？如何来打造核心竞争能力呢？核心竞争能力究竟是什么？

工程机械代理商作为营销与服务型企业，用行业指标来描述，核心竞争力形成最直接的表现就是占有率的提高，占有率的提高意味着市场份额的提升，利润的增长，企业综合业绩的提高。

究竟应该如何打造工程机械代理商的核心竞争能力呢，有学者在分析这个问题时旁举海尔的例子，认为海尔是在中国家电行业大打价格战的时候形成鲜明的服务能力并最终成为行业领袖，世界领先。从现象的角度讲的确如此，但是需要我们工程机械行业代理商认真思考的是，海尔为什么能够按时提供装机服务、及时提供维修服务、耐心提供技术咨询、礼貌提供全程服务等一系列问题。一言以蔽之，需要公司内部进行资源整合，各个环节紧密配合，在固定的流程下进行作业，才能达到这样的标准。国内工程机械行业代理商的标杆企业北京恒日工程机械有限公司董事长杨驰升曾提出一个鲜明的观点，“占有量的提升不只是业务员的功劳，而是公司管理的结果”，他强调，“提高占有率是要提高业务员的能力，提高业务员能力就要提高管理业务员的能力，提高业务经理的能力。提高业务经理的能力就是要提高公司系统管理的能力，要实现公司的资源整合的能力。”

参考海尔和北京恒日工程机械有限公司的例子，笔者通过对国内多家优质工程机械代理商企业的研究发现，这些企业拥有的核心竞争能力各不相同，大致包括代理优质品牌、强大的营销能力、优秀的服务能力、进入区域市场早形成的品牌影响力、优秀的营销模式等等。笔者同时发现，几乎所有企业核心能力明显形成，公司取得跨越式发展的拐点都出现在公司强化综合管理能力时期，这个时期或加强职能管理，或理顺组织关系，或加强内外协同，或进行高层管理者岗位调整。总之我们发现公司核心竞争能力的形成除了和公司战略制定有关外，优化企业综合管理，进行资源全面整合是关键因素。

篇4：大力开展知识创新提高企业竞争能力

大力开展知识创新提高企业竞争能力

知识创新包括技术创新、管理创新、制度创新三个主要内容.知识创新可以不断提高企业的`竞争实力,是企业持续发展的动力,企业只有不断进行知识创新,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地.开展知识创新时企业应成为创新的主体,要建立完善的企业创新激励机制,同时要正确认识继承与创新的关系,正确处理好知识创新过程中的成功与失败的关系.

作者：朱冬林 ZHU Dong-lin 作者单位：镇江市高等专科学校,江苏,镇江,21 刊名：镇江高专学报英文刊名：JOURNAL OF ZHENJIANG COLLEGE 年，卷(期)： 15(1) 分类号：F270 关键词：知识创新企业竞争能力

篇5：基于企业核心竞争能力的低碳经济论文

基于企业核心竞争能力的低碳经济论文

一、企业核心竞争能力评价要素分析

.企业的学习及成长方面。第一，人力资源。主要包括人力资本的存量和管理状况；第二，信息系统。主要包括用于反映信息沟通效果的信息覆盖率、信息利用效果以及系统带来的收益增长情况；第三，企业文化。作为企业竞争力的重要标准，企业文化影响着员工对企业的情绪和心理，优秀的企业文化有利于增强员工的'归属感和集体荣誉感，从而激发员工的工作积极性和热情；第四，企业组织能力。经过长期的生产、经营和管理，企业内部会形成一种特定能力，即组织能力，此项能力反映在组织结构和流程当中，关系着企业的可持续发展和核心竞争力。

二、基于低碳经济的企业核心竞争能力的提升

1.将“节能”和“减排”落实到位

对于国家的能源结构，企业无法改变，却可以通过新型烟尘脱硫脱碳、高效换热、热能回收等技术的实施，最大程度地提高能源的利用效率，减轻污染，尤其是能源消耗最大的制造业，应该特别注意资源利用率的提升，以在保证产出的基础上，减少资源、资金的投入，促进企业综合效益的提高。对于企业来说，“节能”不仅意味着新设备和技术的投入，还包括其对企业造成的直接和间接效益。比如某热电联产电站，通过新型膜法纯水制造技术的采用，可以节省煤炭资源三倍之多，同时节省煤炭运输费用、锅炉清洗和维护费用等。相当多的企业将污水处理与环境保护视作负担，忽视污水处理给自身企业所带来的积极效益，从而没有给予环境保护以足够的重视，给企业员工的身体健康带来严重，对人类生存环境带来。从某种程度上说“，减排”的实施是衡量一个企业生产技术和管理水平的重要标准。为此，企业应该充分转变观念，并与自身企业的实际相结合，落实节能减排工作，实现企业内部和外部环境的改善，促进企业形象的提升，最大程度地实现生产成本的降低。

2.有计划、分阶段实施

技术作为低碳经济的核心，既可以说是企业的机遇，也可以说是其威胁。一个企业如果技术水平和资源条件过低，势必会丧失发展机会，使自身处于危机之中；如果技术水平和资源条件过高，则很可能会发生超额投入的情况，进而对企业短期和长期利益造成负面。因此，企业在发展低碳经济的过程中，应该以当地环境为基准，对企业的人力、物力、财力资源进行优化设置，落实低碳战略的计划性、阶段性发展。

3.鼓励低碳行为

在日常管理中，除了引入高新技术之外，“低碳”还可以表现在意识、习惯和行为方面。比如，企业员工在日常生活中做到节约用水、用电，充分、重复利用办公用纸，选用节能灯等，将低碳意识、习惯和行为演变为一种自然和文化。

三、结束语

总而言之，低碳经济的实施关系着企业的形象构建，关系着人类环境的改善，甚至影响人类的生活质量。因此，我国企业应尽快的转变观念，充分结合自身发展实际，不断提高企业的技术水平和能力，并且有计划、分阶段地实施低碳战略，以此使节能减排工作落实到位，实现企业核心竞争力的迅速提升。

篇6：浅析知识管理与企业档案管理

浅析知识管理与企业档案管理

摘要：本文是对企业档案管理引入知识管理新的理念和方法的探讨，分析在档案管理引入知识管理后在管理模式、业务流程和信息技术以及人员素质等方面的转变，从而引出知识管理对档案工作的启示。

关键词：企业档案管理知识管理人员素质

档案作为记录人类历史的文件，在人类社会中起着非常重要的作用。对于企业档案是记录企业各项活动，存储各类信息的主要载体，是企业不可再生的资源和财富，是企业重要的知识资源。随着企业信息化进程的推进，在企业档案管理工作中，引入知识管理的理念为企业档案现代化管理带来新的发展契机。

1、企业档案管理与知识管理

1.1、企业档案管理

企业档案管理不仅是积累和保存了企业知识，维护着企业发展的真实历史全貌，而且在保护企业的合法权益不受侵犯和保护企业核心竞争力等方面也起到了重要作用，是企业知识资源管理的重要手段。就是说，企业档案是企业重要的知识资源，而企业档案管理就是对知识资源的一种管理活动和过程，包括对企业文件的形成、收集、筛选、整理、归档的监督和控制，及其对档案的整理、鉴定、保管、统计、检索和开发利用等工作。

1.2、知识管埋

知识管理是应用现代信息技术对知识进行积累组织、评价、传递和应用、创新，以实现知识的价值，提升企业的核心竞争力。知识分为显性知识和隐性知识两个方面。显性知识的来源于组织在自身各项职能活动中直接形成的文件、档案以及外来的文件、资料，而这些文件、档案属于知识的范畴，是档案管理和知识管理共同的管理对象。隐性知识是大量存在企业员工头脑中的知识，隐性知识是企业知识资源的主体部分。隐性知识往往具有独占性，它是企业的核心知识资源，也是企业核心竞争力的源泉。实现隐性知识的显性化、档案化，对其进行有效存储，是企业档案实现知识管理的一项重要任务。

1.3、知识管理对企业档案管理的要求

档案管理是知识管理的一个重要组成部分，作为一种新的管理理念和方法，知识管理对档案管理模式、业务流程、信息技术和人员素质等方面都有新的要求。1)管理模式。从过去对档案实体的管理转向注重对档案内容即知识的管理，并强化对档案知识的开发利用，实施档案管理的智能化服务，实现企业档案知识资源的共享;2)档案管理业务流程再造。在知识管理中把企业文件档案看作为一个不可分割的文件连续体，打破企业文件工作与档案工作的界限，实现企业文件档案一体化，在业务流程上进行统一的设计。包括文件从产生、运转、归档、永久保存或销毁的全过程，实现文档一体化管理;3)档案信息化。推进档案信息化建设，在网络环境下实现档案信息资源的数据库、信息库多样化管理;4)人员素质。在档案专业结构上要进行合理配置，除需要信息技术专业人员外，对档案工作人员的自身业务知识的补充和更新提出了更高的要求。要具备信息技术的使用能力，信息获取、信息分析和信息加工处理能力，这样才能胜任数字化和现代化的企业档寨管理工作。

2、企业档案管理实现知识管理的关键

2.1、在于知识的共享和创新

知识管理的核心是实行知识的共享与创新，它可直接提高企业的核心竞争力。在知识资源管理中，企业档案不只是“历史的记忆”和“原始的记录”，不仅仅处于“备查、待考的史料状态”，要全面应用现代信息技术，以快速、直接、集成的方式提供服务，并在此造价值。从以档案实体的保管、利用为重点，转向以档案信息的数字化存储，网络化传输，建立综合档案信息管理系统，实现企业档案信息共享。通过档案信息管理系统平台，为企业在新产品研发及企业经营活动提供快速的、主动的、全方位的服务中心，充分发挥档案信息资源的知识价值，从而提高企业生产效率，缩短新品研发周期，助推企业的管理水平和创新能力的提升。

2. 2、在于知识的拓展

知识管理可以拓展档案管理的领域。传统的企业档案管理过分强调档案与文件、档案与图书情报的区别，将文件和图书等排除在管理职责之外，极大地限制了自身活动的范围。传统的'企业档案管理拘泥于历史记录的保管，而不是为现实工作服务，脱离于企业价值创造过程之外，从而极大地限制了自身发挥作用的领域。知识管理要求将包括文件、档案在内的一切载体形态的知识进行整合与集成，建构一个整体的知识资源体系。知识强调在企业各项生产、经营、管理活动创造知识、共享知识、应用知识，使知识直接服务于企业价值创造活动。这样，档案管理就被融入一个更广阔的活动领域，而与组织的发展战略、业务活动直接相结合，成为企业工作中必不可少的组成部分。

3、如何做好企业档案的知识管理

3.1、抓好企业档案的信息管理

知识管理的重点在于显性知识与隐性知识的相互转化。因为企业只有把国内外和自己积累的知识，通过归档、整理、提炼传递给企业员工，转化为员工的知识，并运用到每项工作中去，才能对企业目标发生作用。企业档案的信息管理主要是集中对已有的如文件、档案、电子信息等媒介载体的管理，在信息增值链上，要将数据提升为信息，并对其进行采集与选择、组织与排序、压缩与提炼、归类与导航等，对信息的外部特征的进行和组织，对信息内容进行提炼、比较、挖掘分析等进行信息管理。

3.2、实行档案数字化，服务网络化

在现伐信息技术条件下，对企业的各种实体形式文件、档案、资料等知识资源必须按照统一的和规范的格式进行数字化处理、电子化存储，整合成为知识资源库。档案数字化工作要迅速发展，档案数字化的规楱要不断扩大，档案数字化的规范要日渐成熟，逐渐形成档案数字化加工市场，档案数字化对象更不断丰富，不仅仅局限在档案方面，更扩展到照片、图像、录音、录像、缩微胶片等不同种类，载体档案的数字化。只有数字化的信息和知识，才能不受时间和地点的限制，及时地提供服务。并要构建综合办公自动化平台(OA系统)，推进文档一体化的实现，建立档案数据库，实现档案的网络化服务。

3.3、培训档案管理队伍，提高人员素质

推进档案知识管理的关键是人才。档案管理拓展为知识资源管理之后，原有的档案人员从档案的保管者转变为知识资源的管理者和提供者，其工作性质、内容和方式都发生了根本转变，对其能力和素质提出了更高的要求。首先，要求能熟练地运用现代信息技术，能够采

用计算机和网络技术来改进档案管理手段。其次，能够积极了解想要获得知识的人员和部门的要求并帮助他们有效获取所需的知识和技巧。三是，能积极通过文件收集、借阅等服务主动引导各知识的拥有部门提供他们的独有的知识，而不仅是提供工作活动中形成的文件材料，进而丰富档案信息资源，提高知识资源的质量。四是，通过档案内容的研究、编辑、开发利用档案中蕴涵的知识，力求知识最优化地再利用。五是，档案人员还要不断地参加系统的知识更新学习与继续教育培训，不断扩展自己的知识，才能适应社会发展的客观需要。

结束语：知识管理是企业管理未来的发展方向，是运用集团的智慧，提高企业应变能力和创新能力的手段，用知识管理思想改变传统的企业管理模式--档案管理模式是档案工作顺应时代发展趋势的明智之取，有事档案事业在现有管理条件基础上实现跨越式发展的必然选择。

参考文献：

[1]黄世酷.档案管理与知识管理(之一)[ J ]. 档案管理，(4)

[2]黄世酷.档案管理与知识管理(之二)[ J ]. 档案管理，2007(5)

[3]徐拥军.档案管理与知识管理的关系研究[ J ].山西档案，(1)

篇7：企业知识管理

构建一个完整的企业知识管理体系至少需要从四个层次来打造：知识和人本身的剥离——建立问题库，树立解决问题的标靶——个人、部门、企业三个层面的叠加——知识的剥离、传播、共享与再生机制的建设，

如何把个体的、私人性的经验、感受、感知和信息管理起来、汇聚起来，已经成为一个当今知识管理的大难题。这需要企业知识管理体系的建设，下面我们将从四个层面来详细介绍：

一、知识和人本身剥离

因为企业里的很多活动是由人来操作的，所以人本身就负载了经验和知识，但当员工获得了经验和知识以后，如何再把它们从员工的大脑和思维里面剥离出来，就涉及到了知识管理里面一个非常庞大的工作——知识剥离工作，即人与知识的剥离。能够成功剥离出来的知识，一定会具有相当的指导意义和实际价值。并且可以以此为原料，来建设一个知识库，支持企业的运作。

一个简单的例子，假如一个人是飞机维修师，因为飞机的极其复杂的设备，需要有非常专业的窍门，所以他的知识就有相当的个体性。而军用飞机的内部可能比较狭窄，这个工程师必须爬到这狭窄的空间里。别的人，既进不来，也看不到。所以他的很多绝活，事实上是不可能整理出来的。

上升到管理者角度讲，如果企业的员工手上有着各种个体性的技能后，管理和控制上就非常困难了。而且更糟的是，如果员工群体里面，知识不能流动，有技术有经验的老员工与新员工之间的技术传承是根本不能完成的。那么，如何进行知识剥离就成了他们一个非常严峻的挑战。

现在，借助组织智商建设，我们可以通过如下几个方面进行知识剥离：

1、知识专利

企业内部可以申请专利，来建立一个内部的知识管理体系。当然，内部专利并不同于国家赋予的专利权，它的承认层面限于企业。除了技术专利，还有一些新的知识产品的申请，一旦被确定为专利的话，企业每用一次就付给专利人相应使用费。

当然，这种专利是有有效年限的，到期企业便可以免费拥有。通过这个方法，企业就将许多关键知识和窍门剥离，占为己有了。

2、知识讲述、培训

当你对维修飞机很有一手的话，企业便请你开设这样一门培训课，面对内部员工，来专门对这个课题进行讲解和培训。

同时，在知识者讲解的过程，企业便可以用专人整理，将过程当中很多看似不经意的，其实蕴涵着一些知识的东西剥离出来。这就是通过输出进行剥离，即人与知识剥离的讲述层面。

3、借助操作记录来进行剥离

操作记录是企业绝对不能忽视的一项工具，许多企业都会有操作记录，但却往往缺少很好的利用，

而现在，我们通过操作记录里面，就能剥离很多流程性的东西，过程性的东西。

当然，操作记录也是有局限的，像窍门、实际经验这类知识，必须上升到知识专利的高度，才能让知识者积极的释放出来。另外的很多东西，可能用流程，用过程管理都归结不了，那么只能通过讲述这一手法，来达到知识剥离了。

4、师傅辅导徒弟

除了知识专利，讲述，工作记录以外，最后一个层面就是组成师傅带徒弟这种方式，而且，可以实行徒弟未来的业绩与师傅绩效挂钩，调动师傅的积极性，来用心去辅导徒弟，逐渐实现知识的传递、扩散。

当然，在徒弟得到知识之后，还未达到知识与人的剥离，我们还要借助以上几类方式，来实现它。

5、在克服新问题的过程中积累经验

我们还会看到，尽管有着种种的方法，但很多企业在知识剥离上仍面临了三大难题，主要体现如下几个方面：

(1)员工的防备、抵触心态

当员工以自身知识为依赖时，往往会坚信这是自身价值的筹码。一旦企业打算分享时，就会担心自我价值降低，会自发、自动的产生抵触心理，恶化双方的关系。

在营销知识的剥离上，是这种现象很好的体现。绝大多数的营销信息等都在营销人员的大脑里面。当企业想把它剥离出来，上升到客户关系管理的高度，这种行动会立即影响到业务人员，他们会觉得：公司要拿我们开刀了，要把我们身上的资源拔走，而资源一拔走，我们对公司就无足轻重!必然的，就立即会引发很多人无组织，自发的抵抗，这是企业面临的第一个问题。

(2)对空降兵的知识剥离

企业里来来去去的会有很多空降兵，相对来讲，他们以前会在一些大企业里面有过操作的经验，有着独特的能力。但是来到企业，工作一段时间之后，有些会发现文化不能适应，或者离他们的预想比较远，而慢慢流失掉。

但是，在他们流失之前，针对他们这段工作过程和内容，怎样进行一个集中的知识剥离，是我们必须思考的一个问题。

(3)对高管层的知识剥离

很多高管层，自创业以来，对企业起了很大的推动性作用，并形成了很多决策方面的好的方法，对企业方方面面都有了很深刻的认识，不可否认，这是一笔巨大的企业财富。

一般来讲，这些比较深邃的知识是有剥离难度的，而且，我们也没有意识到，去对这些知识进行剥离。另一方面，作为其本人来讲，也没有想过把这种知识剥离、传承出来。久而久之，就促进了企业的专制化，个人化，即一人家天下。

但是，他的思想和治理方法，不再是像神龙见首不见尾的东西而难以理解，甚至其中有很多东西是完全可以被传承和学习的。而且经过剥离和传承以后，不仅后来的接班人能够做到“萧规曹随”，实现管理政策的连贯性，而且，还能产生一种附加效应，能够大大的拉近了他和部属、副总之间的距离，减小他们之间能力落差，使得管理、领导变的相对简单。

篇8：企业如何留住和培养核心人才

二次世界大战结束时，前苏联凭借地缘优势，从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质，美国却只是派来几架运输机，不要财宝只要人才，结果30年后，美国成为世界一流的经济强国，雄霸全球，前苏联的经济和军事力量荡然无存，国家也随即土崩瓦解……

未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。选对、用好、育好、留住核心人才，是企业经营的首要战略任务，尤其是把核心人才留下来比什么都重要！

今年2月，就在丰田公司四面楚歌备受质疑的当口，就在丰田总裁丰田章男站在美国国会讲台上泣不成声地道歉之时，围堵在美国国会门前的却有一大群人，他们身着工装，奋力高呼：“我们是丰田家族的成员！”并随着丰田章男脚踏美国的每一处，声援行动此起彼伏，连绵不断。他们不是来自日本本土，而是地地道道的美国公民，不是流莺而是当地原居。

为何这些充满正义感和热情的丰田员工要如此维护公司的信誉呢？除了丰田长期实施“以人为本”的人才战略外，其他别无诠释。

古人言：“得人者，得天下。”这里的“得”字有三重含义：其一，得了解什么是企业的核心人才，以及他们的特征和作用；其二，得清楚如何根据这样的特质，建立培训、培养体系培养他们；其三，得找到是如何留住他们的方法。除此，还涉及诸如企业的人才结构、核心人才与企业经营管理战略和战略实施的关系，以及他们的行为方式的价值体系等方面。

什么样的人才才是核心人才呢？“世界第一CEO”、前美国通用电气总裁韦尔奇有一个判别法则，即“4E＋1P”。它为今后企业如何培养和打造核心人才提供了标准，指明了方向。

1、正面能量（positive Energy）。拥有正面能量的人，通常外向乐观，享受变化，热爱人生。他们很容易和人打成一片，从早到晚都神采奕奕。他们乐在工作，也喜欢娱乐。

2、鼓舞他人（energize others）。懂得激励他人，能够鼓励团队尝试不可能的事情，而且乐在其中，

鼓舞他人不只是巴顿将军式的演说，还有你必须深入了解你的业务，才能具有说服力，激起他人的斗志。

3、当机立断（edge）。这个世界充满灰色地带，一个问题可以用不同的角度去看，聪明人有能力从不同的角度切入，彻底分析。但是有效率的人，懂得什么时候该停止评估，就算手头资讯不够完整，也能从纷繁复杂的信息中当机立断。

4、执行力（execute）。GE公司从前只强调前面的三个E，后来发现这个E更重要。执行力是一种不凡而独特的能力，代表一个懂得如何将决策化为行动，克服阻力、混乱、始料不及的障碍，往前推进，直到达成。

5、热情（passion）。指发自内心对工作真正充满热忱的人。有热情的人打从心底希望同事、下属和朋友能够胜出。他们热爱学习和成长。热情的人不仅只是热爱工作，对一切都是兴趣盎然，无论如何，他们就是充满生命力。

韦尔奇认为，前面两个E，即正直和聪明几乎与生俱来，而后面的当机立断和执行力则是后天培养的结果。

培养的标准和方向有了，哪如才能何留住企业的核心人才呢？

一流的企业靠一流的团队，一流的团队一须臾要有一流的人才。企业能否留住人，留住心，是因为能否给他们希望。要留住人才不仅仅要靠薪酬，更需要企业的文化和让员工明白他在企业中的发展机会。

丰田公司的留人方法可资借鉴。“多雇用好市民，当好企业公民。”是丰田汽车将自己定位为美国本土企业的标语。丰田深知。要留住核心人才不能靠讲空话、说大话，而是要在实际工作中，让他们感受到企业确实在尊重他们，关爱他们。惟有如此，才能让他们与企业建立起共同的价值观，并在危难之际与企业荣辱与共。

类似这样的公司不在少数。他们重视人才，不仅表现在人才的使用上，还表现在人才的遣散中。比如环球航空（Trans World Airlines），当她出售资产给美利坚航空（American Airlines）时，其挽留计划就包含1，500万美元的离职金计划、挽留奖励等四大部分，同时还要求新公司为老公司的员工提供工作。此挽留计划为 100名核心人才提供挽留奖励，金额根据级别是他们年工资的15%至30%，奖金分阶段支付。此外还有“成功奖励”，当企业重组计划成功完成后，他们便可以得到薪资的25%至100%.

篇9：加强全面成本管理，增强企业的竞争能力

加强全面成本管理，增强企业的竞争能力

随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期本文由论文联盟收集整理目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。wWw.11665.cOm

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的'漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层

于论文联盟 www.ybask.com面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。.对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

篇10：造价工程师经验企业竞争能力加强内部造价管理

随着经济改革的不断深入，建设市场也逐步走向法制化、规范化，为企业提供了公平竞争的环境，施工企业之间的竞争，既有质量竞争也有价格竞争。但与此同时，自我生存和发展也形成了工程施工企业首先必须面对和解决的问题。要解决好这些问题，就要增强企业的竞争能力。外部竞争首先从招投标工作开始，要搞好招投标工作，企业内部造价管理是关键。我们参加过几次施工企业大型的招投标工作，就这些问题谈一下我们的看法。

一、加强内部造价管理的重要性

施工企业各项施工任务的获得只能通过招投标市场的竞争来实现，要取得招投标工作的胜利，除了依靠企业自身的实力外，工程投标报价技巧也是一个关键因素。而要在较低的招标价格中获得经济效益，除了依靠严格、科学的现场管理外，还在于报价的技巧运用及强化内部造价管理。可以说：企业内部造价的管理，是关系到工程施工企业兴、亡的关键因素之一。要搞好企业内部造价管理，应做到：

1.知己知彼

投标活动中的投标报价，既依靠造价编制人员对预算定额及招标文件中工程计量的准确理解，以及长期从事造价管理工作所积累的经验，又依靠投标小组对具体投标工程项目评标方式及其他参加投标单位报价心理的正确分析，这是一项既需要造价管理专业知识，又需要统计分析、集中思维的工作，它是只有在强化企业内部造价管理之后才能做好的工作。

2.巧用条款

通过投标获得的工程任务，其工程量清单单价及工程造价已经确定，能否在承包合同以外增加工程费用，就需要依靠对预算定额及专业知识的运用，利用合理的投标报价技巧，在施工过程中通过施工合同中的工程变更及索赔条款来实现。

3.合理低价投标报价时不惜采用微利标、无利标甚至亏损标，对待这些中标工程项目，施工单位一是通过自己先进的施工管理手段，依靠高效率来获取利润，这一方法对一般实力的施工企业难以实现；二是通过加强企业内部造价管理，在保证总造价不变的情况下，合理而全面地调整报价清单单价，使其达到最有利施工计量，从而确保利润。

4.心中有数

投标报价最低的基本线，不应低于采用企业内部定额编制得出的造价，利用企业内部定额编制的造价，是直接用于指导施工的单位产品基本价格，若投标报价低于这一标准，则意味着这项工程将造成亏损。

5.合理分配

现在，一般的施工企业均采用分级管理(总公司与分公司)分级承包(分公司与直属队)的经营管理模式，这种管理模式的公平性，合理性只能依靠由企业内部定额确定的承包标准来体现。因为通过投标获得的工程任务，不同的工程，采用的报价高低不同，不同任务存在不同的计算利润，故企业在分配任务、确定承包管理时，必须采用企业内部定额编制的造价与合同价差来确定不同的承包标准，才能使企业内部各工程项目的管理处于同一起跑线上。

二、加强企业内部造价的管理

1.集中各相关部门的智慧和力量

成立企业内部造价管理部门，

备考资料

应集中工程技术、机械材料、财务统计等各个部门的力量，建立企业内部造价管理机构。它作为企业内部各种造价文件的编制、审核部门，要求造价编制人员必须熟悉工程施工内容、各分项工程的施工工艺、工程施工管理经验；掌握预算定额的编制、定额中各分项子目包含的施工内容；掌握招投标运作方法和投标报价的技巧；掌握预算定额与施工定额、施工定额与企业内部定额之间的相互关系以及存在的幅度差，以控制投标报价下浮的幅度。

2.熟练掌握业务，取得工程变更的主动权

牢牢记住预算定额在招投标及施工管理中的作用。

2.1工程计量

合同条款中计量章节项目包含内容以外的施工内容可以增加计量，预算定额是增加计量计价的依据。

2.2工程变更

工程变更是实现不平衡报价获施工利润的基础，是投标工程追加投资的主要方法，预算定额是重新计算造价的依据。

2.3合同索赔

合同索赔是低报价工程现实利润的法宝，预算定额良是实现索赔的理论依据和索赔计价的依据之一。预算定额参与企业管理，实现了企业内部的宏观调控。

三、准确编制内部定额

牢牢记住企业内部定额在实现企业微观管理中的作用。利用企业内部定额进行管理，首先要编制符合本企业生产水平和管理水平的内部定额，内部定额的编制要做到：

1.与相关标准相衔接

内部定额服务企业参与市场竞争，是确定投标最终报价的基础，故内部定额的编制必须参考工程招投标管理办法及FIDIC条款中有关工程量计量的规定来进行。