浅析曹操的用人之道散文

由瑚琏分享时间：2023-09-26 15:33:15 收藏本文

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篇1：浅析曹操的用人之道散文

浅析曹操的用人之道散文

自古以来，世人对曹操褒贬不一。但曹操确实有过人之处，他在政治、军事、经济、文化等领域都有特别高的成就，这是不可否认的。在这里我主要想简单的探讨一下曹操的用人之道。说曹操提拔乐进、李典于行伍，任用许褚于庶人，则过于陈旧。不妨从曹操对三个人的态度与生杀任用上分析一番。

开门见山，这三个人分别是高顺，张辽，关羽。在正式探讨之前，先简单介绍一下这三位的“个人简历”：高顺：字伯平，吕布帐下中郎将。史载高顺为人清白有威严，不好饮酒，所统率的部队精锐非常，号称“陷阵营”。先后击败过夏侯惇、刘备等，屡进忠言于吕布，吕布虽知其忠而不能用。曹操下邳击破吕布后，高顺被曹操所杀。张辽（169年－222年），字文远，雁门马邑（今山西朔州）人。三国时期曹魏著名将领。曾从属丁原、董卓、吕布。下邳之战后，归顺曹操。此后随曹操征讨，战功累累。率先锋在白狼山斩杀乌桓单于蹋顿。濡须之战后，曹操任命张辽等守合肥。张辽多次击退孙吴进攻，在建安二十年（2）的合肥之战，张辽率800将士冲击孙权的十万大军，打到了孙权的主帅旗下，令孙权闻风丧胆，吴军披靡溃败。后以七千之众大破十万大军，差点活捉孙权。经此一役，张辽威震江东，声名大噪，“张辽止啼”也成为民间流传的传奇典故。张辽为历代推崇，并成为古今六十四名将之一。曹丕登基后，仍令张辽守御孙权。张辽大病期间，孙权依旧对其非常忌惮。黄初三年（222年），张辽不负众望，抱病击破吴将吕范。同年在江都病逝，谥刚侯，享年五十四岁。陈寿撰写三国志时，称他为“五子良将”之首。关羽：字云长，河东解良（今山西运城）人，早期跟随刘备辗转各地，曾被曹操生擒，后斩杀袁绍大将颜良文丑。建安二十四年，关羽围襄樊，曹操派于禁前来增援，关羽擒获于禁，斩杀庞德，威震华夏，曹操曾想迁都以避其锐。后曹操派徐晃前来增援，东吴吕蒙又偷袭荆州，关羽腹背受敌，兵败被杀。关羽去世后，逐渐被神化，被民间崇为“武圣”。

说起这三个人，就必须联系到一个地方～徐州。此三人都是在曹操争夺徐州的战争中被曹操所擒拿的。那为什么要分析这三个人尼？同样是被曹操所擒获，但曹操对待他们的方式与态度却截然不同。首先我要抛出三个问题：1.张辽高顺都是曹操攻克吕布后的俘虏，为何用张辽杀高顺？2.关羽高顺都是被俘的敌方猛将，为何用关羽杀高顺？3.张辽关羽都是被曹操厚待的降将，为何关羽离去张辽跟随？

曹操为人爱才，其在短歌行中写到：山不厌高，水不厌深，周公吐哺，天下归心。他是特别希望得到有才者辅佐自己的，可以说是求贤若渴。在曹操战胜吕布之后，张辽、高顺这些吕布帐下的一流大将都成了他的俘虏，我想当时曹操对于这批人才是都想收服为己所用的，比如早就叛变吕布投降了曹操的二流将领侯成魏续宋宪。但回过头一想，还真难实现。先说高顺，最贴切的.词来形容他，莫过于忠臣不事二主。为什么这么说？因为高顺只有吕布一个主公，对吕布是忠心耿耿。高顺为人勇猛刚直，指挥吕布手下一支精英部队“陷阵营”，没少给对手苦头吃。但正因为高顺的性格，使得吕布并不宠爱他，虽指挥陷阵营，但只有战斗时才将权力交给高顺。臣忠庸主便是愚忠，最为可悲。正因为如此，曹操估计高顺虽然是一员猛将，但也很难为自己所用，虽然自己有爱才之心，但恐怕难以使高顺归心于自己。既然不能收为己有，那么对于高顺来说，只有死路一条了，曹操不可能放掉他留下后患。

反过来再看张辽，他的人生就不像高顺那样简单粗暴了，张辽原来是在边境发展，后来归顺了丁原，丁原死又投了董卓，董被杀后才归的吕布，可谓已经从仕三主了。但不能以此说张辽是墙头草之人，相反，张辽尽职尽责，对得起每一位主公。这样说来，张辽被曹操收降为己所用的可能性是特别大的。有道是：良禽择木而栖，贤臣择主而侍。张辽正是在寻找一位良主，能够让自己的才华得到施展。曹操为人又爱惜人才，思贤若渴，这样说来，可以说张辽归降曹操可以说是意料之中了。于是，曹操亲自为张辽解缚，张辽感其恩，归之。后来，张辽合肥之战打败孙权，威震逍遥津，扬名立万，这是后事。比较之下，曹操杀高顺，收张辽便理得通了。可以说是愚忠者亡，知遇者存。

我们再对比高顺和关羽，一个共同点就是，他们都是敌方阵营数一数二的猛将，而且对各自主公都是忠心耿耿。那么，为何关羽被曹操收降而高顺却惨遭杀害？这就需要看看关羽相对于高顺来说有什么更让曹操眼前一亮的东西了。故事要从十八诸侯攻打董卓说起，正是那时关羽与曹操相识。三国演义中温酒斩华雄既说明了关羽武艺的高超，也说明了曹操对关羽的赏识与器重。再加上后来的三英战吕布等，使得关羽给曹操留下了特别好的印象，后来刘备暂时投靠曹操，许昌出猎时关羽心向汉献帝，更突出了他忠义的一面，在曹操心中，关羽是一个忠义而勇猛的人，以曹操爱才的性格，怎么会不喜欢关羽尼？反过来再看高顺，除了在对曹作战中勇猛外，再也没有什么亮点了，与关羽的名气，形象相差太远。再看当时关羽提出投降曹操的三个条件：降汉不降曹，以刘备俸禄侍奉两位嫂夫人，一旦有刘备下落就要去找刘备。曹操听后，第一条他认为自己是大汉丞相，降汉降曹一个样。曹操是务实的人，不会在这种名义上较真，第一条就通过了。至于第二条说白了就是给两个女人花些钱养着，曹操根本不会在乎。至于第三条，曹操确实犹豫了，但在谋士的建议下，曹操还是同意了。曹操的智囊认为，关羽是忠义之人，如果他归降后曹操对他加以恩德，那么时间一久关羽必然对曹操感恩戴德，自然不会轻易离去。由此看来，关羽这忠义的牌子打的很响亮，形象上宣传的实在是太高大上了。就这样，关羽暂时投降了曹操。曹操用人确实慧眼识珠，关羽的能力与人品足以为曹操所器重，后来曹袁争霸时杀颜良诛文丑那是后事。

最后说张辽与关羽。张辽在投降曹操后便成了曹营一员大将，随曹操征战四方功绩卓越。而关羽在官渡之战前便离开了曹操去投刘备，最后又成了曹操的敌人。为什么出现这两种情况尼？先看张辽，在接受曹操这个主公后，张辽已经清楚他遇到了可以施展雄才大略的明主。贤臣择主而侍，在经历丁原、董卓、吕布这些主公后，新的主公着实使张辽更佩服，更效忠。因此张辽自然得卖命，在随曹操征战的生涯中，张辽做出了极大的功绩。其中最为出名的莫过于合肥之战以不足3000打败孙权军10万，斩将无数甚至差点捉了孙权，一战威震逍遥津，达到人生巅峰。后来，陈寿写《三国志》，将张辽列为曹魏五子良将之首，可以说是很了不起了。关羽在开始约法三章时已经说明一旦有刘备下落就要去找刘备，这就为他后来离开曹操留下来伏笔，跟张辽相比，关羽的老主子刘备还在，而张辽的几任主公都已经被杀了。况且刘关张三人桃园结义，共约生死，加之关羽义薄云天，所以离开曹操已是预料之中的事。曹操对关羽恩重，但忠臣不事二主，可惜！

后来赤壁之战曹操落败，败走华容道，正是因为当初曹操对关羽恩重，三天一小宴，五天一大宴，过五关斩六将杀蔡阳也不计较，关羽重恩，不忍杀曹操，才放了曹操。后来襄樊之战，关羽膨胀了，败走麦城，孙权将关羽头颅送给曹操，曹操以贵礼葬之，追封汉寿亭侯，可见曹操对关羽是多么的欣赏，爱才之心是多么炽热。

对这三位杰出的将领，曹操各有所用，这其中既有曹操察人用人、知人善用的谋略所在，也体现了曹操爱才敬才之心，不愧为一代雄主。

篇2：山头主义与用人之道散文

山头主义与用人之道散文

王伦应该是梁山的第一位主人吧！但是这位主人凭借着这八百里水泊梁山倒也没有折腾出什么大事情来。只不过是以一个落第秀才的身份，聚集了数百众喽占山为王，啸聚山林，打家劫舍，过着优哉游哉的山大王生活而已！

王伦没有折腾出什么大事情也许是与个人的眼光和胸襟有关。这样的判断可以从东京八十万禁军教头林冲投奔梁山看得出来，更可以从晁盖吴用一伙的投奔被排挤看得出来。在林冲火拼王伦之前，王伦在梁山并没有提出什么明确的政治口号，也更不可能有什么明确的政治目标。王伦对于林冲的投奔显示出的畏畏缩缩，鬼鬼祟祟以及不明朗的态度已经显示出了王伦的肚才和胸襟。

王伦欲收不收林冲的狐疑态度大概有二：一是林冲是朝廷重犯，收留林冲恐怕会给梁山带来更大的灾祸，虽然自己目前是落草为寇，但也只是小打小闹，不想有更大的作为，惊动朝野，以致招来官兵大规模围剿；二是林冲本事了得，此身之前是东京八十万禁军教头，一杆林家枪使得神鬼莫测，风雨不透，百八十人是近不得身的，这样一个龙虎之人困穷之际投奔自己，凭借自己的本领或者是山寨自家兄弟的本领恐怕没有一个人能降服得了吧！收留下林冲这只老虎，今后山寨的位子自己是否还能坐得牢固？

于是，抱着“小富即安”，打着自己“小算盘”的王伦总是对林冲的落草投奔明里显得客客气气，羞羞答答，暗里却是百般为难，甚至想给些银子把这个祸害打发走。最后又在百般考验之后，看出林冲势孤尚且没有较大野心，完全是一个落架的凤凰，被困的蛟龙。于是才勉强收留了他，给了他一个山寨“四把手”的位置，算是笼络住他，但并没有把林冲视为自己的“核心”力量。

王伦的小鸡肚肠这就可以看得出是不会有大作为的一位英雄，而只不过是一个“今朝有酒今朝醉”的草包。林冲跟着这样一位只知“过几天太平日子，享几天人生清福”的主子，哪能报夺妻之恨，害己之仇？况且寄人篱下又被人怀疑的日子终究不好受吧！这样，当晁盖吴用一伙上山落草投奔之际，但是又被王伦冷落，终究想以银子相送打发，以山寨穷小容纳不下众位英雄的托词来送晁盖吴用等人时。晁盖吴用等人亦有冲天火气，你王伦以几个银子打发我等，我等又不是没有盘缠，我等劫持的生辰纲的财富就足以够山寨吃几十年，你这样假惺惺的相送不是明里要赶我们下山吗？这里王伦作出的这样的动作其实和开始对林冲的动作一样，在晁盖吴用等想发怒但还有点忌惮山寨“四把手”林冲这只老虎时，吴用还是压住了众兄弟的怒火，他要试探一下林冲的态度。因为，在他看来，除了林冲，收拾其他人还不是小菜一碟。

心思细密的吴用在探明林冲的虚实以后，就借口假意答应王伦的'情意，明天下山，其实在他们下山之前吴用已经把挑拨离间的话说尽，意在借林冲之刀杀掉王伦。果不然，在一番嘘寒问暖之后，在一番送别酒宴之场，林冲终于压抑不住心中的怒火，拔出尖刀宰了王伦，然后随地就拜，拥晁盖为山寨之主。

王伦的可悲下场就在于思想上存在着严重的“山头主义”，他既胸无大志，又心胸狭窄，嫉贤妒能。拥有得天独厚之八百里梁山却不能很好的发展，不敢召集天下英才，就是在天下英才走投无路投奔落草之际，不是伸以援手，反而使出明里唱喏惜才，表演假惺惺一套，暗里却排挤打击，落井下石的招数。这怎能不让众英雄气愤，这怎么能不枉费了梁山八百里的好山好水。

“山头主义”思想既不能让王伦放开手脚发展，也不能让王伦英明的任用人才。在这一点上，王伦和宋江相比，就显得气魄小的多了，胸襟也小得多了。本来，宋江和王伦一样，都是一个秀才的文化程度，“文不过人，武不压众”，相貌出身等也不怎么样。但是，梁山到了宋江手里就蓬蓬勃勃势头很足地发展起来，而且势力越来越大，英雄好汉越来越多，最后惊动朝野，名闻华夏九州。这是什么原因？这正应了曹操名言“山不厌高，水不厌深。周公吐哺，天下归心。”的道理。

因此，一个企业，一个单位倘要兴盛，要发展，就不能不去掉王伦的“山头主义”思想，而要像宋江那样大胆任用贤才，唯才是举，不要任人唯亲，任人唯钱。这样企业才能兴盛，单位才能发展；否则，因用人不当，用人不能，庸才者居于上，贤才者居于下，还想要企业的发展，单位的兴盛那岂不是白日做梦，缘木求鱼？

篇3：刘邦用人之道

刘邦用人之道

1、用人不疑。

做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，绝不怀疑，放手使用。

2、论功行赏。

使用人才，首先是要信任他，尊重他，同时也应该奖励，因为奖励是对一个人才的贡献是实实在在的肯定。刘邦夺取天下以后，根据各个人的不同功绩，对功臣论功行赏，不但封赏了萧和、张良、韩信、彭越等一批人，还封赏了他最不喜欢的人——雍齿。

刘邦之所以能够成就汉室大业，与他善用人才有很大的关系。企业经营的核心是管理，管理的关键在人才。我们搞企业管理也不妨学习一下刘邦的人才管理理念，在经营管理中善待比我们更强更优秀的人才。

3、知人善任。

知人善任，首在于知人，其次是善任。知人之先在于知己，其次在知彼。刘邦非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，他用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，一切工作都安排得有条不紊，由此他就成为这个集团的核心。

4、不拘一格。

刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，他把贵族张良、游士陈平、县吏萧何、狗屠樊哙、商贩灌婴、车夫娄敬、强盗彭越等各色各样的人组合起来，使其各就其位，使所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，他的用人策略是十分英明的。

5、不计前嫌。

刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。其实，一个领导者如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗?恐怕连帐下之人也会离他而去。

6、坦诚相待。

坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则。对于人才，他们不仅需要应得的酬劳，而更需要尊重和信任。刘邦之所以能够得到张良、韩信等人的帮助，就是由于刘邦信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，以致于才尽心尽力地帮他出谋划策。这也是我们非常值得借鉴的经验。

从刘邦用人之道看中国经营智慧

中国有一句古话：普天之下，莫非王土;率土之滨，莫非王臣。皇权在中国历史上最高权威，宗教在中国一直是政权的辅助，广袤的土地和千万人口。被一个深藏在皇宫的人统治着，并安然有序地开创着中国的历史文明与社会进步，这在全世界来说，也是绝无仅有的奇迹。皇帝网罗着全国的精英，皇帝是人才智慧的最高端，研究中国历史皇帝的智慧，就能达到“会当凌绝峰”的境界。

刘邦，汉朝的开国皇帝，一个庞大帝国的领导者和缔造者，借鉴他的人才智慧，启发我们今天的人才策略灵感。

汉高祖刘邦才不及中人，但要说到人才管理，可以算是大师级的人物，他知道把手下的人才放在合适的位置，比如让韩信带兵、让张良谋划、让萧何治国，人才都能真正发挥其作用。刘邦取得天下以后，一次和功臣、将相们讨论问题时说，我和项羽争夺天下，为什么最后天下是我的?刘邦听完各人的回答后说，你们看到一方面，没看到另外一方面。他说运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房;镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何;连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。这三个人是当今天下的人杰，可是这三个人都能为我所用，所以我能够夺取天下。项羽呢?只有一个范增，而不能用，所以他丢掉了天下。

刘邦在用人的确有过人之处，能够最大限度地利用人才的长处。

如韩信能带兵，他敢放手给兵。张良善于谋略，在他手下能运筹帷幄，萧何会管账，他敢放手给钱。刘邦的高明在于善于利用比自己厉害的人物，能使各种杰出的人才为自己所用，而且有效授权。刘邦曾问韩信能带多少兵，韩信说多多益善。问到自己，韩信说陛下最多能带10万兵。刘邦就问他，为什么韩信反为自己所擒。韩信说，陛下不善将兵，善将将。韩信的一席话，可以说是真正道出了刘邦能成大业的真正原因。

刘邦用人不问出身

不管什么身份的人，只要有才，他都敢用。汉初三杰之一萧何是沛主吏椽，谋士张良是失魂落魄的游泳者，大将军韩信是个讨饭的叫花子。周勃是一个编席打篓子兼作吹鼓手的人，张苍为秦御史，樊哙是剥狗的屠夫，娄敬为车夫，灌婴是小商贩等，但他们各有其长，加上刘邦的大胆任用，都成了谋臣战将，忠心耿耿为刘邦效劳，形成了以刘邦为首领的中坚力量，对刘邦统一天下起到了极其决定的作用。

刘邦终其一生，正是由于他具有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。从而把当时天下的人才，都集结在自己的周围，形成了一个优化组合。因此，企业老板们不一定样样都行，样样才干过人，但必须善于识人、选人、用人。否则，任何雄才大略难以实施，任何宏图伟业都不能成功。企业不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。

篇4：企业用人之道

很多管理者都希望在用人的时候可以用到最优秀的员工，从而希望这些优秀员工可以与企业一道把销售做起来，这样，企业有了盈利，员工也有了不菲的收入，岂不是皆大欢喜！可事实上呢，在众多企业当中因为这种理想化思想的存在而导致的人员与岗位的不匹配，与管理者的预期相左，产生了一系列的问题：

员工没有归宿感，流失率居高不下，企业成立同行的培训基地；

人浮于事，岗位、收入和能力不匹配的情况普遍存在；

员工对于企业经验策略的解读不同，在市场执行过程中标准不一，效果也不能得到有效保证；

……

那么，企业管理者该如何选人、用人才能发挥最大效果，一起做好企业的经营大事呢？不妨从以下三个方面来着手：

1、选，想做事的人

如何选人，每个管理者都有一套自己的理论。有唯学历者，也唯经验者，还

有唯相貌者，唯关系者，唯感觉者……，无论怎样选择都与一个核心要素相关，那就是负责企业选人的主管者的主观。所以，企业负责选人的主观就很重要，他的能力、阅历、学识、个人喜好等等要素就大过了企业的意愿。难免在选人的时候，陷入个人主观，产生间接的不负责选人情况出现。

那么，如何避免因为企业主管者个人情况不同而产生的用人误差呢？不妨在选人之初，制定一个必须具备的标准，并且这个标准是唯一的，那就是“想做事”。简单一点来讲，一个人是否能做好一件事，外部给予的所有条件都不是核心要素。关系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做这个事情，是否想做好这个事情。

2、用，会做事的人

当我们通过第一步硬性指标选择来想做事的人之后，就要开始如何使用这些人了。因为在这些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素质上的高低之分等特殊情况。所以，在使用上也要有所侧重。

对于那些想做事，但是不太会做事的人，要合理使用。不放在重要岗位，给予其充分的学习和提升空间，让他逐渐学会做事的方法和技巧；

而对于那些想做事，并且会做事且人品素质都比较高的人，管理者就要不拘一格予以重用了，

可以给予较好的待遇和平台，吸引这些人留下来并发挥出他们的最大最用，促进工作的开展。

3、教，所有的人按流程做事

在人尽其用，将合适的人放到合适的岗位上之后，作为企业的管理者，还要制定出一套做事的流程，让所有员工按照统一的标准和流程来做事，从而保证效果最大化。

我们经常谈论国内企业的员工和国外企业员工的差别，国内企业的员工是“一个人是条龙，一群人是条虫”，而国外企业的员工则是“一个人是条龙，一群人是条巨龙。”为什么个体没有差距，整体的差距就这么明显呢？除了客观因素外，一个很重要的方面就是国内企业的经验和运作流程再造方面与国外企业存在着很大的差距。举个简单的例子，麦当劳炸一个薯条，就需要几十个工序，并且每个工序都会有严格的标准：土豆条要切成多大的，油箱里面的油要达到什么位置，炸成几成熟最好，用什么纸张包装，每包装多少，用什么样的铲子等等。而我们传统的炸油条与之相比，就没有那么多的“规矩”了。用多少面、多少油、炸多长时间等完全靠感觉。于是，当我们看着每根几乎都一样的薯条的时候，更能反衬出我们炸出的大小不一的油条了。于是，当以麦当劳洋为首的洋快餐在我国攻城略地的时候，作为中国上千年流传下来的油条，不仅完全没有招架之力，而且逐渐沦为德克士们本土化的重大举措，作为他们吸引国内消费者的重要手段在德克士们的餐厅看见，以几块钱一根的价格吸引着下一代，我们作何感想？

所以，企业的管理也需要对资历、学历等完全不同的员工制定他们工作的一个详细流传，让他们有制度可依，有标准可查，规范他们的工作，提升整体团队的效应。

关于作者：

王亮：医药行业实战营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销模式”倡导者。历任市场经理、企划部经理、调研部经理等职务，对医药招商、OTC、第三终端、商业流通等渠道均有一定研究。《中国医药报》《医药经济报》《销售与市场》等知名媒体撰稿人！信奉实践出真知，希望和各方朋友交流探讨！查看王亮详细介绍浏览王亮所有文章进入王亮的博客

篇5：刘邦用人之道

1、用人不疑。

2、论功行赏。

3、知人善任。

4、不拘一格。

5、不计前嫌。

6、坦诚相待。

从刘邦用人之道看中国经营智慧

刘邦，汉朝的开国皇帝，一个庞大帝国的领导者和缔造者，借鉴他的人才智慧，启发我们今天的人才策略灵感。

刘邦在用人的确有过人之处，能够最大限度地利用人才的长处。

篇6：刘邦用人之道

篇7：用人之道，攻心为上！

某公司老板在得知另一家公司的老板与技术总监发生摩擦后，亲自驾车邀请这位技术总监去喝茶，诚邀其加盟，数次接触之后，这位技术总监终于答应了那位老板的请求。事实上，这位技术总监并不愿意离开自己为之奋斗了多年的企业。他说：“我对自己的公司是有感情的，但公司对我却没有感情，只要老板亲自对我说一声‘你留下吧’，我应该不会走得这么从容。”从这位技术总监的话语中，人们隐约感受到这家公司用人的冷漠。

近年来，人性管理一词频见报端，并被广泛用于现代企业管理中。有些西方企业，甚至将企业内部人际关系是否融洽协调，作为衡量管理绩效和水平的一个重要标准。人性管理是企业管理的重要组成部分，是一种相对于理性管理而言的现代企业管理方式。理性管理重视理性因素，忽视人的因素，突出表现在一切行为制度化，以员工技术操作的标准化、科学化和程序化来提高工作效率，是一种建立在“机械人”模式上的技术管理。这样做虽然使企业运行有序，职责分明，但也常常带来一些弊端，使人变得机械化，缺少创造性。当企业家发现，由于过分强调理性管理，导致企业内部僵化、缺乏活力时，便开始从生产关系的角度来考虑管理，开始重视企业中人与人的关系对于企业运转效率的影响和制约作用，这就是所谓的人性管理。人性管理的核心是把人性渗透到管理之中，融情感于理性之中，从以物为中心到以人为中心，从人是物的附属品到人处于支配地位。管理的重点是创造工作场所中人与人之间的和谐关系，形成良好的企业人事关系环境，最大限度地发挥和调动人的内在动力。

人性管理并非今人发明，我国古代早有“用人之道，攻心为上”的说法。历史上人性管理最好的例子当属拿破仑与他下属的关系。拿破仑能叫得出手下任何一名军官的名字。他平时喜欢在军营中走动，遇见某个军官时，他马上就能用这个军官的名字跟他打招呼，历数这名军官参加过的战役或军事调动。他不失时机地询问士兵的家乡、妻子和家庭情况，这使他的下属感到吃惊，想不到他们的最高统帅竟然对他的个人情况了如指掌。可以说，拿破仑把人性管理用到了极至。

被誉为“经营之神”的松下幸之助，同时也是“用人之神”。他白手起家，筑起松下电器王国，首先是用人的成功，

松下先生有一句名言：“企业是人造出来的。”从表面上看，松下幸之助在职员面前的确是个很严厉的经营者，这一点在日本没有哪个企业家不知道。但跟随松下幸之助做事的人，都对这位日本现代企业界非凡人物表示非常的敬佩，原因很简单，松下幸之助在严格要求的同时，也对职员显示了对自己工作的热诚。几十年来，他始终跟公司内部上下职员一同为达到更大的目标而努力。松下幸之助从长年的经验积累中得到这样的启示：一个企业领导人，绝对不能让下属觉得你只会开口发号施令，自己不懂而又不参与这项工作。他说：“你一方面要管理得当，不挫伤大家的积极性，同时又要表示出自己对大家的关心，还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者要取得职员的一致信任，事业才有前途可言。”松下幸之助认为，凭权力地位的威势操使员工，所得到的功效很小，只有用诚意去取得属下的敬意与信任，使职员真诚地跟你合作，企业才能兴旺发达。

企业的主体是人。所有的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能激发出来。企业家应该学会与别人一道工作，并得到别人的合作。合作不能靠命令来维持，人们在完成合作任务时，如果仅仅是因为害怕，或者是出于经济上的考虑，那么这种合作的很多地方是不会令人满意的。一个意见满天飞的公司迟早会倒闭。

用人必须尊重人。在公司内部管理中，老板最该做的便是统一心志，而尊重员工是最能令人心动的用人之术。一家从事制造业的老板，每天花三个小时的宝贵时间去监视办公室员工的一举一动，他的做法使员工极度紧张，甚至反感，于是纷纷辞职。很多人在企业干了几年都没有与自己的老板谋得一次面，说上半句话，当交上辞职报告时，老板竟漫不经心地批了，这样的老板根本不懂得人性管理。许多人跳槽时是觉得心太凉了，而不是太快活了。我们在要求员工尊重企业时，也不要忘了尊重员工的存在，攻心始终是用人的真谛。

来源：中人网

篇8：励志故事：用人之道

励志故事：用人之道

去过庙的人拜佛的人有没有发现，一进庙门，首先看到的是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀，但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出，

而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的`分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

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篇9：刘邦的用人之道

刘邦的用人之道一：知人善任

知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词，什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。

刘邦的用人之道二：不拘一格

刘邦有一个很大的优点，就是他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。可以说是什么样的人都有。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，刘邦的用人策略是对的。

刘邦的用人之道三：不计前嫌

刘邦的队伍里面，有很多人原来曾经是在项羽手下当差的，因为在项羽的部队里面待不下去跑过来投奔刘邦，刘邦敞开大门，不计前嫌，一视同仁表示欢迎。如韩信、陈平，韩信原来是项羽手下的人，因为在项羽手下不能发挥作用，来投奔刘邦。陈平走的路更多，陈平原来是魏王手下的人，不能发挥作用投奔项王，不能发挥作用再投奔汉王，刘邦“大悦之”，并立即任命他做都尉，

其实，一个领导者也应如此，如果老是小肚鸡肠、计较甚多，能招募来好的人才吗？恐怕连帐下之人也会离他而去。

刘邦的用人之道四：坦诚相待

坦诚相待，不仅仅是反映一个人的素质问题，更是为人处事的一条原则，你是否坦诚以待别人，别人通常也会坦诚的对待你。对于人才，他们需要的不尽是应得的酬劳，而更多的是需要尊重和信任。要尊重这些人才，惟一的办法就是以诚相待，实话实说。刘邦就有这个优点，张良、韩信、陈平这些人，如果有什么问题要跟刘邦谈，提出问题，刘邦全部都是如实回答，不说假话，哪怕这样回答很没面子，他也不说假话。张良在鸿门宴之前得到消息，说项羽第二天要派兵来剿灭刘邦，张良曾问过刘邦，大王打得过项羽吗？刘邦的回答是“固不如也”。后来韩信到刘邦军中来，也了这样的问题，说大王自己掂量掂量你的能力、魅力、实力比得过项羽吗？刘邦虽然沉默了良久，最后还是坦诚相告，“固不如也”。之所以这些人能够帮助刘邦提出自己的计策来，是由于刘邦有一个前提，就是如实相告，绝不隐瞒，这样信任对方，尊重对方，得到了对方同样的回报，同样的信任和尊重，尽心尽力地帮他出谋划策。这也是我们一些做领导的，非常值得借鉴的经验。

刘邦的用人之道五：用人不疑

做一个领导最忌讳的，就是一天到晚看见所有的人都很可疑，今天猜忌这个，明天猜忌那个。刘邦他就有这个魄力，他一旦决定用某某人，他绝不怀疑，放手使用。最典型的例子就是陈平，陈平从项羽的军中投靠刘邦以后，得到刘邦的信任，让很多刘邦的老随从不满意，所以就有人去到刘邦那里说陈平的坏话，然而刘邦还是坚持对陈平委以重任。当时，刘邦和项羽正处于一个胶着的状态，谁也吃不掉谁，为了让陈平能够成功的实施反间计，刘邦拨款黄金四万斤给陈平，并且不问出入，可以想见刘邦对陈平的信任。

篇10：LG的用人之道

韩式工作态度

进入LG公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑，

当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作12小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在LG晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。

让员工成为精英

作为一家投资规模较大的跨国企业，LG每年都会吸纳一批本地员工，如去年12月在北京设立的LG研发中心，到2005年将吸引2000名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么LG有怎样的人才吸引、培训方式呢？

LG人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。首先，新入社的员工要在LG电子培训中心接受为期2周的新入社员教育，只有对公司整体发展和部门职能有了进一步了解之后，才能正式上岗工作。而这仅仅是开始，在LG公司内部有强大的LearningCenter网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，LG会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课（不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程），像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核，

“工作、培训都要考核，做LG的员工确实压力很大，但是在公司磨练几年后，个个都是精英。”丁经理自豪地说。

此外，清华大学也为LG电子本地高级管理人才设立了LGChinaMBA课程。LG电子的精英都有机会参加MBA课程学习。学员们将在为期3周的时间里学习包括市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等方面的知识内容，回到公司后，还要继续做3个月的课题研究。理论与实践的相互促进提升了员工的整体领导能力。

每年，LG电子还要派出大量的员工前往韩国总部的LG大学进行系统培训。CoreLeader核心人才培训就是这当中的代表，着重培养员工具挑战性的企业家精神和相应的领导能力。公司强大的培训体系对员工颇具吸引力，使公司的离职率始终保持在10％―――保持高绩效的平衡点。

储备本地化人才

LG电子在全国范围内启动了“LG电子奖学金计划”，授予全国19所大学的200多名优秀博士、硕士以及学士在读的学生，首次总投入近100万元人民币。LG会长卢庸岳认为，LG人才培养的中心一定要放在人才本地化上，LG电子希望通过设立这一奖学金，推动中国本地人力资源的发展。

一家外企将发展中国人力资源作为己任，确实让人费解。丁经理解释说，中国的市场是仅次于韩国、美国的第三大市场，而且未来LG将视之为超过韩国的第二大市场。选择中国是LG长远的一个战略目标，此次的“LG电子奖学金计划”就是希望增加与各高校的联系，为LG的发展储备人才。

来源：中国人力资源开发网

篇11：金算盘的用人之道

杨春认为管理人的最高境界是：不管他，他还能把事做好。

金算盘曾经内部冲突比较多，各部门之间有一些矛盾，这些矛盾主要是来自业务本身的冲突，个人的冲突并不多。为解决这些冲突，杨春专门制定一些规范，逐步去解决这些问题。杨春规定一个岗位要做哪些事情，事情要做成什么样子，都有一个标准。制定这些指标时最重要的一点就是把各部门的协调问题放进去，绩效考评时需要看这一条，所以协调问题被大家重视起来，冲突变少了。

“赶走”亲戚

杨春刚开始创业时没有资金，用自己的亲戚亲属朋友起步成本低、工资低，没什么怨言。创业阶段杨春夫人在金算盘公司里，还有杨春夫人的妹夫，一个堂弟和一些其他的亲戚。自己在国有企业受过“关系”的刺激，使杨春认识到关系对企业发展的一些障碍，随着企业的发展壮大，一步步开始将自己的亲戚往外“赶”。“现在公司基本上没有太多亲戚，我爱人也出去了，只有我的弟弟还在里面。”

杨春的成熟在于他既能认识到创业时期家族成员的好处，又认识到“举贤不避亲”。杨春认为基于规范管理的家族企业也有自身优势。在法国90％的中小企业都具有家族背景，一个用头脑而不是用权力管理企业的家族倒是优势多多。杨春将家族成员的负面影响降低到很小的程度，让员工觉得自己在金算盘空间不受关系限制。杨春说自己是“用人不避贤，举贤不避亲。”

杨春用人的标准是：德才兼备，以德为先。有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，给他放到一个恰当的层次上去做事，可能会做得很好。杨春认为有前途的员工是那些为人正直，好学习，上进心强的员工。

用人的原则

如果杨春要用一个人，刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心，杨春会订一个有原则的空间，这个空间可以足够这个人发挥，只要你在游戏规则下做事情，杨春认为就会100%放心，如果你超出这个范围的话，用人不疑这句话是谈不上的，超出规则之外杨春就会采取一些措施。杨春对分公司管理就这么做，给员工一些计划，一些预算，一些权利，相互探讨，把方向和预算定下来，杨春可以分身去做其他的事情，完全放心让分公司去做。

员工享有三种股权

东大阿尔派控股东大金算盘的条件之一是东大阿尔派拿出一些即将在美国纳斯达克上市的东方软件期权给金算盘，分给公司一些骨干，这一点金算盘的员工非常满意。以前金算盘的股份大多是杨春的，但是现在不是杨春一个人的了，通过合资，做贡献的员工大部分都得到了满意的回报。

在合资当中有一个方案是杨春把股份全卖给东大阿尔派，可以获得几千万元人民币和可观的期权，并聘请杨春当总经理，还是领金算盘这帮人干。杨春没有选择这个方案，杨春觉得这样的话，合资使自己赚了一大笔钱，自己的员工在企业的购并中得不到什么实惠，这不是杨春的做事风格。而且从长远来讲，在收益上也是不合算的。

实际上金算盘的骨干员工现在有三个股权，一是和东大阿尔派合资的新公司的股份，二是东大阿尔派所有员工享受的福利股票，三是东大阿尔派的母公司东方软件的期权。杨春说，在中国企业中，员工同时享有三种股权是绝无仅有的。有的公司出的现金比东大阿尔派高几倍，但是杨春还是选择了东大阿尔派，这是东大阿尔派的胜利，也是杨春们的胜利，在这次重大决策中，创业者和员工站在一起。

来源：计算机世界