县级经销商如何成功突破区域封地“瓶颈”

【简介】感谢网友“有桔会”参与投稿，这次小编给大家整理了县级经销商如何成功突破区域封地“瓶颈”（共9篇），供大家阅读参考，也相信能帮助到您。

篇1：县级经销商如何成功突破区域封地“瓶颈”

渠道下沉后的受益者，经销商的主体，中国商业未来若干年的主宰者，县级“经销商”，在媒体上一跃成为了商业运营中的主角，是的，商业的发展，把县级市场推向前台，作为经营者本人无可推脱，光环加身的背后也隐藏经销商心中的痛，优秀的县级经营销商老高，说道：发展中遇到的管理瓶颈，我可以通过内部管理机构的调整来进行逾越，那么区域经销的封地瓶颈，“县级区域”让我怎么逾越呢？

是呀！区域限制就像如来佛祖的五指山，把经销商牢牢控制在县级范围之内，是坐等唐三藏，还是主动跳出来？笔者认为以下几种路径，或许能够走出五指山。

一、只有拓宽思路，才能长远发展。

“思想有多大，空间就有多大”，“思想力就等于行动力”。这是众多不在固步自封，寻求更大发展空间的经销商所必需的一条，想象力。县级经销商的发展与其说是受到地域的限制，不如说是受到思想的限制。追寻前人的脚步，中国在解放战争中就是以农村包围城市，并最终取得胜利的最好案例。县级经销商要想跨越封地的界限，首先要越过思想的束缚，同时要制定出具体的远程作战计划，先从思路上迈过县级区域这道坎。才会付以行动，才会有所收获。

二、平行发展，全方位拓展县区市场

1、由单一品牌，到行业品牌的过渡。县区经销商往往经销一个品牌，并不是经销商不想多经销品牌来进行品牌互补，发展自身。而是厂家为管理渠道，保护渠道稳定性及向心力，确保经销商精力、物力为单一品牌服务，不充许县级经销商经销同类或过多的品牌。否则，将会取消合作。而不过渡到行业品牌或跨行业品牌运作，又会限制县级经销商的发展，解决这一矛盾体的有效途径就是做好单一品牌的基本上，发展多品牌，以多品牌经营来拓展区域市场（如：经销方便面单一品牌到经营奶粉，水奶，矿泉水等产品）。调查显示，经销商经销的某一品牌在县区市场占领本行业的80%以上的市场份额，本品牌基本上已无空间可挖，而本经销商的物力及人力资源尚有闲赋，经销商申请，经厂家驻地经理实地评估后，同意发展多品牌，用多品牌经营，来抵消区域市场狭窄的问题。

2、后向一体化发展，突破封地瓶颈。县区经销商年销售额突破5000万元以后，积累的资金及操作经验，完全可以向上游制造商学习。自行成立加工或制造业，制造出自己的产品，成立自已的销售团队，走向省区或全国区域，直接突破县级市场的封地限制，

当然这也是有所想但较难为的一种方式。但值得思考。

3、经营体制多元化，跳出封地。县区经销商多无化发展，比如：原做快消品的经销商，现在向发展快餐行业，服装行业，建材，仓储运输，房地产等行业拓展。拓宽了市场空间及从业领域，减少经营的风险系数。通过多元化发展来避开企业发展中的辖区瓶颈问题。同时也是多方位占领一个市场，做市场的主宰者的一种有效途径。

三、纵向发展，越过市场这道坎

1、以小博大，曲线突破。老高作为AB品牌的县级经销商，其经销的AB品牌已经占据了AB行业在本县的85%的市场份额，年销售额突破了4000万元，想要走出县区，向区域市场发展，无奈名牌产品均要求在区域设立经销商，对于由下而上的销售尚不看好，老高很苦恼，请教了若干营销人士，最终选择了C品牌的一个并不起眼的单线产品H系列来进行操作，经过三个月的运作，铺市、价格、形象均超过以往C品牌在此区域的销售业绩，经老高申请，C公司审批后，老高终于在经销C品牌单线产品半年后，由单线产品跃升到经销全部产品的经销权。曲线突破获得成功。

2、向上延伸，快速拓展。在区域市场直接建立办事处，或成立分公司，以办事处或公司在区域市场进行业务操作，同时以新公司来经销新产品，直接面对地区级市场来进行运作，自然解决县级封地的问题，也不失为县级经销商跨越封地瓶颈，迅速扩大区域市场范围的有效途径。但要注意的是，经销商是否具备相应的资金，以及相对较好的经营思路，管理体系来维持其高速发展。注册一家公司来代理产品，必须选择时机，比如：是目前代理产品的进行调整之时，还是新产品上市之机，来代理新产品在地区级市场的操作权。

3、借鸡下蛋，借牌拓市，合作经营，共同受益。借助区域市场中经营欠佳的商贸公司来共同经营品牌，以区域划分的方式来进行操作，比如：市区仍由原区域经销商来进行操作，其下辖的的几个县级市场来由县级操作经验较丰富的县级商老高来进行操作，一方面平益了各方面的关系（厂方对区域设立经销商的关系，经销商经营能力的问题），另一方面也符合产品区域发展的要求。是以小博大的可行之路。

4、降低经销品牌的标准，以范围换利益。县级到市级到省级的跨越，有时候往往会有所失，经销商要想获得较大的舞台，就要投入巨大的费用来进行包装，投入较大的精力来进行操作，而经营思路较好的县级经销商，也不一定是资金等各方面实力较强的经销商，那么只有降低标准来进行操作，比如：原在县级经销是全国名牌，可能到了地级，竞争加剧，全国名牌被争抢一空，只有省级名牌来操作了。但以明牌产品的优秀经销商来获得二三线品牌的区域经销权，也是走出瓶颈的方法之一。

总之，走出商业中五指山，县级区域封地瓶颈，并不一定要唐三藏施救，但一定要找出适合自己的路径或方法，或许本文能够对尚在五指山中等待走出来的县级经销商，提供一种思路，从而跳出瓶颈，获取更大的发展空间。

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篇2：县级经销商，怎样突破发展瓶颈？

王经理是河北石家庄某郊县的一个代理商，经销着几种名字听起来十分陌生的白酒和啤酒，有两辆微型的送货车，每天不到6点起床，开提货单,清点货物，然后装车、上路，沿着几条固定的路线，下乡送货到零售店。下线的零售店多数是夫妻店，店面杂乱地堆放着货物，每到一处，王经理都会像伙计一样的帮着给店老板卸货，然后向老板简单询问一下销货情况，记到随身携带的一个小本子上，继续向下一个零售店赶路。周而复始，年复一年地重复着同样的工作。王经理的年销售额在50万左右波动，公司有两个业务员，同时兼职做司机，除去人员工资和汽车的养护费、过路费、油费等开销，王经理的净收入在几万元。

痛并渴望着的县级经销商

由于乡镇市场消费能力有限，价格成为销售的瓶颈。和一二级市场不同的是，经销商并不愿意卖知名品牌。一方面，知名品牌的价格高，消费者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的产品价格比较透明，渠道上各个层级都加不上价。因此，县级及以下渠道经销商，对名牌产品一点儿都不感冒。为什么县乡市场有那么多低廉的杂牌产品？一个经销商告诉我们，几乎每个经销商都有自己的贴牌产品，或者是来自小酒厂的独家专销品牌，因为产品价格可以自己定，利润高。县乡经销商宁愿自己去贴牌一个产品，也不愿意从其他代理商那里进货。

县乡市场的消费者自身文化水平不高，也不经常接触各种媒体的广告宣传，因此，口碑的作用很大。别的消费者正在用什么，商店里在卖什么，店老板推荐什么，这些信息构成了品牌传播的主要基础。他们辨别产品优劣的能力低，消费也极不理性，只要店老板推，什么产品都可以卖！

县级流通渠道：县级城市的常住人口一般在10万人以下。流通渠道的开发和配送成本比较高。客户用量比较小而且无规律，无法合理安排送货线路，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是很多个品项集中送货。过桥费，燃油，司机日均工资等安排不合理就会亏损。和分销商的合作一般不太长久。销售最好，销量最大的就是10元左右的白酒，而在县级以下市场，销售比较好的是5元左右的白酒。在现在这个白酒销售的淡季，市场只有几个坚持下来的白酒。旺季时候杂牌酒最多达几十个甚至是上百个。

市场的渠道密度以及购买方便性对市场开发和发展影响不大。乡镇消费者更习惯于集中采购。一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。

酒店渠道：要进店费的酒店很少，A类一般3～5个，进店费一般在元～5000元之间。县级市场酒店的领导消费能力远不及一二级市场。在县级市场酒店里各种酒都可以卖，只要价格适合。但是酒店压款严重，几乎没有现结，都是月结、季结，甚至一年一结算！这让很多经销商苦不堪言。本来资金就紧张，酒店一压款，生意几乎做不下去，

乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念和理念都比较落后，他们更愿意收取眼前利益，很少会为一个产品的长期利益而做前期的投入。产品不好卖，他马上就会更换产品。对产品的信心持久性差。稍大型的经销商一般有5～10个，规模可以达到200万～500万，送货车在3～5辆，人员10～20人；小型经销商有50～100家，一般有送货车1～2辆，人员5～10人。市场环境复杂，条件十分有限。那么在这样的条件下，经销商该如何发展、如何做大？

如何在现有条件下寻求发展 文／潘文富

诚然，县级市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面无法与地级市的经销商相比，但这和赢利能力没有绝对的关系，经销商赢利的关键在于其资源与当地市场的匹配度，而非所处地域客户层次这类客观因素。越是看起来无序和落后的市场，越存在大把机会。换言之，地级市乃至一线城市的经销商，表面上看起来市场区域大，产品档次和客户档次都相对较高，但同样也遭受着来自卖场和厂家通路扁平化的压力，以及同行之间更为激烈的竞争压力。并且，还存在着管理技能要求高，管理和运营成本高，人力资源费用高等“三高”特性，这“三高”特性很大程度上侵占了经销商老板的精力和利润。

有几点建议，供各位县级经销商参考。

做好自己的赢利模式

所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，例如在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。

在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。

市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。

篇3：电动车经销商如何突破发展瓶颈

电动车行业的迅猛发展，电动车经销商自然是功不可没，但是随着电动车厂家的大规模崛起，电动车经销商却未见大规模崛起，很多经销商还陷入了发展瓶颈，不知如何突破发展瓶颈，不知如何面对电动车市场的变化，甚至对如何正确有效地规划未来也心存疑虑。为此我们采访了远卓品牌机构策划总监谢付亮先生。谢付亮先生是我国著名品牌专家，电动车品牌理论权威和实战专家，被广泛誉为“中国超低成本塑造品牌第一人”，系统提出了中国电动车行业第一套完整的品牌塑造模式：“PCMT”模式，并在咨询实践中成功应用。

记者：电动车行业的快速发展是有目共睹的，整车厂家和经销商都得到了较大的发展，但在发展的同时，很多经销商渐渐都遭遇了瓶颈，您怎样理解电动车经销商的发展瓶颈问题？

谢付亮：尽管电动车行业发展很快，但是电动车行业的品牌集中度很低，缺乏全国性的强势品牌。电动车行业还远远没有达到本世纪初家电业的发展水准，打比方来说，买冰箱，当时大部分消费者能够立即想起海尔，买空调，当时大部分消费者能够立即想起格力，买彩电，当时大部分消费者能够立即想起长虹，但是，现在还没有哪个品牌的电动车到达这样的水准。

可以说，目前大多数电动车企业还是中小企业，行业整体上有规模，企业个体上还与规模很有距离。在这样的背景下，很难产生大的电动车经销商，中型经销商也是少见，大多数电动车经销商都是小企业，甚至还存在大量的经销个体户。但是，经销商的成长，同样遵循着市场规律，同样需要发展壮大。小经销商要成为中型经销商，中型经销商要成为大型经销商，大型经销商则需要谋求更广阔的拓展空间。

这种跨越式的发展不是一朝一夕之功，需要“日积月累”，但是积累到了一定阶段之后，经销商不超越原先的做法，找不到合适的运作策略，就会在原地“荡秋千”，“打转转”，很难突破现状。这就是所谓的经销商发展“瓶颈”。“瓶颈”的种类很多，主要包括资金瓶颈、人才瓶颈、行业瓶颈、品牌瓶颈、模式瓶颈等等。经销商要“破颈”，要发展，每种瓶颈最终都必须破，否则，经销商难有实质性的跨越。

记者：电动车经销商的瓶颈这么多，您认为“破颈”的关键是什么？

谢付亮：“破颈”实质上也是一个系统工程，必须找到关键的“结”，随后才能逐步将瓶颈“各个击破”。“品牌瓶颈”是电动车经销商发展瓶颈中最关键的瓶颈，解开这个“结”，其它瓶颈的突破就可以“迎刃而解”。打个比方来说，品牌瓶颈好比是火车头，其它瓶颈好比是列车车厢，火车头启动了，后面的车厢自然会一个接一个的动起来，最终整列火车都能动起来，

记者：您提到电动车经销商大多是中小企业，而且“小企业”所占比例更大，那么，对于“小企业”来说，他们适合做品牌吗？

谢付亮：做品牌，不是大企业的专利。市场经济中的大企业正是注重品牌建设才逐步长成参天大树的。而且，事物的大小总是相对的，没有绝对的“大”，也没有绝对的“小”。电动车经销商也不例外，其规模大小也是相对的。

比如，对于一般的城市来说，销售额1000万的电动车经销商在这个城市可以算是大企业了，但是相对于中国市场来说，销售额1000万元的电动车经销商只能算是一个小企业。也就是说，电动车经销商的规模需要结合具体的地理环境来看待。

因此说，小的电动车经销商同样适合做品牌，但要努力找到合适的品牌运作策略。电动车经销商多年的辛苦经营，发展到一定规模不容易，是输不起的，一定要保障品牌运作过程的稳健性，不能弄得个“东吴招亲――赔了夫人又折兵”。

值得注意的是，从发展的眼光来看，没有强势品牌支撑的“市场”必然缺乏稳定性，也就是说，品牌是电动车经销商生存与发展最有力的保障。这里的品牌既包括电动车整车品牌，也包括电动车经销商自己的品牌，而且从广义上来说，还应该包括电动车配件品牌。

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关于作者：

谢付亮：谢付亮，著名品牌专家，15岁进入华东师范大学商学院，19岁毕业，10余年品牌运作经验，专注于“一分钱做品牌”，历任美国、日本等跨国公司品牌经理，现任远卓品牌策划公司（www.yzpp.com）策划总监；中国超低成本塑造品牌第一人，已经凭借超低投入为数十个品牌创造过知名度和美誉度火速飙升、销售业绩连年翻番的佳绩，著有中国第一本超低成本品牌运作论著。电话：13588268508；E-mail：zeroshell@163.com。查看谢付亮详细介绍 浏览谢付亮所有文章 进入谢付亮的博客

篇4：突破区域市场渠道瓶颈

要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足，许多企业也采取了一些相应的渠道激励策略，如加大铺市力度、分品牌找经销商等，并增加了市场宣销投入，企图加大终端布点密度，实现多家分销的经销政策，但效果不理想，有的甚至适得其反，出现渠道萎缩，导致市场很快进入衰退阶段。

如何有效突破区域市场“渠道瓶颈”，使市场进入快速发展阶段呢？我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题：

第一、终端动销率和覆盖率难以进一步提升。由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。

第二、渠道积极性和活力难以保持。大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。

因此，在一般情况下，大多数区域营销经理迫于销量任务的巨大压力，都会采取短期见利见效的“压两头”的做法：一方面，集中资源进行大力度促销推广工作，期望快速煽动目标消费人群，以形成区域市场热销态势，拉动终端销量；另一方面，“盯住”经销商想尽一切办法在短期内快速进行终端网络渗透。

但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中：产品推广差，导致终端进货积极性差；终端不能顺利扩张，导致经销商维护力度低；经销商跟进不力，又导致终端网点的加速萎缩；最后，终端的数量和质量的下降，直接导致产品更难推开。在为许多企业提供营销管理咨询服务的实践中，我们总会发现这样的现象：产品推广初期消费者购买人群少，终端铺货有困难；于是企业加大对终端的拉动力度，等通过一系列促销宣传好不容易有消费者来尝试购买，却又往往由于分销商难以在第一时间进行补货（在消费者可能的等待时限内），结果失去了可能的销量和初期购买人群，

更痛苦的是，等分销商们“按部就班”的来补货了，消费者又不知什么时候再来购买，终端老板又会对进货产生疑虑了。

因此，“压两头”的渠道操作方法，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而往往加剧了厂商之间的矛盾：一方面，厂家投入大量的推广费用，而没有看到区域市场的启动和获得应有的现实销量回报；另一方面，终端和分销商也投入了大量的人力物力来配合，也是“竹篮打水，一场空”，于是抱怨连连，“费了这么大的劲也没效果，白忙一场”。

其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端―经销商”的恶性循环。

1、市场推广活动与终端拉动脱节：在市场启动初期的产品推广活动的展开，不是基于终端销售的有效拉动，针对各终端所覆盖的目标消费人群进行教育和培养，以“做活”目标终端，而只是选择相对固定的、“有影响力的”地点，单纯的着眼于品牌和产品知名度的扩大，结果是知道产品的消费者是越来越多了，但没有帮助终端进行有效的“聚客”，结果对终端销售的拉动作用很弱。

2、市场基础培养、终端网点拓展与经销商建设脱节：许多企业在开发区域市场的初期，就按照成熟市场的渠道结构来规划渠道和设计销售政策，而往往忽视了渠道建设的开发和培育需要一个伴随市场逐步成熟的构建过程。有些企业终端网点的拓展与市场基础的培育脱节，要么终端布网相对过多，造成相互抢夺有限的顾客，导致终端价格混乱，销售利润下降，最终多数终端拒绝销售；要么终端布点太少，好不容易拉动的消费需求难以变现为企业的有效销售，给竞品进入区域市场的机会，导致自己的终端网络发育不良。

有的企业则是经销商的建设与终端网络拓展相脱节，要么分销商找得过多，造成相互抢夺下家终端客户，既搞乱了区域市场秩序，又破坏了渠道合作关系；要么零售终端网点的开发速度快于经销商的发展速度，导致终端维护不到位，出现“断货脱销”的现象，如厂家自控终端，则人员和资源投入过大和费用太高，效率太低，难以长期维系，终端网络也最终会随之萎缩。

篇5：经销商突破瓶颈的2大天花板

年销量突破万辆家数已经在每个重要的核心城市都有数十家，的电动车品牌经销商年会已经把经销商的突破置于了非常重要的时点：

不突破是等死！ 光费用就压死了，

突破是找死！ 光人员和管理就烦死了。

到底怎么办？

目前的全国电动市场来看，只有区域大品牌，没有全国大品牌，这就意味了乱世出英雄，但是也意味着爬上山需要，掉下来就10秒的危机，外部的大环境，内部的人力资源与管理的难度每一样都会使经销商们陷入两难的境地！

选择大品牌，害怕未来给厂家做炮灰，选择小品牌害怕售后问题，自己做品牌还没有运营和管理能力，到底怎么做？

经销商目前行业都是以二级零售市场为主批发为辅，三、四级批发兼零售乡镇市场为主；厂家的渠道下沉和扁平化是的主题，不少经销商纷纷下马，

在将自己的聪明才智发挥殆尽、身心疲惫却发展受阻的时候，专业化分工的时代来临，谁先实现专业化谁就是这个时代的英雄！

正如同三国中的曹操、孙权、刘备三个政权在开始的时候都是靠个人的影响力与能力来打下基础，但是有些基础之后都有一批文官集团（策划、管理）武官（销售与市场）团队作为基础。

顺应趋势：对外是营销与销售战略的实施和制定：专业的渠道、消费者分类、购买心智与偏好。公司化进程对内是专业化产品的定位、促销、推广等等，专业的人员分工、管理等等。

谁先实现了专业化的市场战略与公司化进程，谁就在20抢先一步，领先一路，在未来的区域中，这两块顶在经销商头上的天花板一旦被有些经销商打破，意味着会在未来1-3年内出现大量的超大型年销量（零售与批发）5万，甚至10万的经销商，更有甚者会出现国美、苏宁等大型零售巨无霸超级卖场。

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篇6：实施区域战略突破经营瓶颈

随着中国市场竞争强度和结构的升级，市场多元化和多层次特征的越来越明显，企业过去依靠一个产品包打全国市场的时代基本结束，过去一个成功的产品马上就能风靡大江南北并持久不衰的情况似乎也难以出现，靠一个成功的营销模式复制全国的时光也逐步成为历史,产品、战略的区域化特征将迫使企业不得不对自己的战略和组织结构进行全面审视和改造。随之而来的是企业不仅要有自己的总体战略，而且应该还有自己的区域战略。

现在企业基本上都有自己的总体战略，但区域规划则只是保留在策略层面。由于没有区域战略，企业的总体战略出现难以为续的局面。因为市场区域化特征的出现没有引起企业的高度重视，企业在区域市场的表现不佳势必已影响企业总体战略的实现，从而使企业经营出现难以突破的瓶颈。

突破企业经营瓶颈是诸多企业苦思冥想的难题，那么该从那里入手呢？显然实施板块经营，将经营重心下沉，在企业总体战略的指导下实施区域战略将是企业突破经营瓶颈的必由之路。

某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排名，并成为全国性的品牌的总体战略。由于食品行业相对是一个低附加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不二选择。该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产分公司，但是相对于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。那么该企业该如何突破经营瓶颈呢？

我们先分析一下该企业存在的问题：

1． 总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平；

2． 分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟通和请示中丧失良机，工作效率低下；

3． 区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出，难以贴近区域实际；

4． 没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国.

5． 人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国市场，

那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？

1． 改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉到各分公司，突出总部职能部门服务的意识,强化总部投资管理、战略管理、市场管理、资本运营的职能,对下属生产分公司下放权力，明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合；

2． 将全国划分为几大区域板块,然后在企业总体战略的指导下明确各区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略;

3． 围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设立相应的企划和研发人员,使企业的产品更贴近不同区域板块的市场实际,而不必拘泥于所谓的全国一个标准;

4． 开放人才观念,实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当地的人才更了解当地,而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成本

5． 把销售政策和策略的制定实施权下放到各区域板块和分公司,总部负责总体费用的控制.

6． 明确各分公司财务独立核算的职能,放弃管理只是控制的狭隘观念.

市场环境的变化要求企业必须跟上变化,否则企业必然将面临被淘汰的命运,实施区域战略将成为企业突破经营瓶颈的必然选择.

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篇7：从小区域着手,突破区域地理复习瓶颈

从小区域着手,突破区域地理复习瓶颈

一、从小区域着手,采用简图法,化整为零并综合分析 小区域可以小到一个盆地、一座山脉、一条河流,甚至是一个小区域中的`点.如果放在一个大的区域中,学生可能觉得没什么难度,所以有关小区域这部分内容,笔者引导学生采用画简图一区域定位-结合自然地理综合分析.下而以天山地区为例.

作 者：王宏  作者单位：浙江省杭州市萧山中学,311200 刊 名：地理教育 英文刊名：EDUCATION OF GEOGRAPHY 年，卷(期)： ”"(5) 分类号： 关键词： 

篇8：如何突破职业瓶颈？

1)敢于决断：在职业发展的各个环节，我们都有可能遇到需要两难的问题，遇到需要抉择的方向，比如：是考研还是就业?是追求待遇还是工作轻松?是留存繁华的一线城市还是回到家乡?是坚持专业还是转行?是跳槽还是坚守?在遇到这种种问题的时候，我们都要能够抓住目标和大方向，舍弃虽有诱惑但相对枝节的选择。

2)挑战自身弱点：每个人都有自己的优势与不足，都有自己的心理舒适区，都怕打破舒适，面对挑战，但想成功，就要敢于面对自己的不足，敢于面对挑战，而且除了面对之外，并没有第二条成功的道路。

3)勇于突破困境：瓶颈未必难受，但绝对是一个困境，突破永远是有代价的，这种代价常常让人裹足不前，只有勇气与魄力才能让人成功。

4)及时准确地抓住机遇：抓住机遇需要眼光，也需要勇气。

5)把自己的强项发挥到极致：挑战弱点是成功的一个方面，但成功最重要的另一个方面则是发挥自己的强项，用自己的优势去发展，把优势做得到极致!

6)绝不让情绪伤害自己：情绪是自身面对外界的一种自然反应，在大多数时候是对自身的一种保护，所以，我们要正视自己的情绪，但我们也要看到情绪的破坏作用，不要让负面情绪伤害自己，要学会化解。

7)立即行动：成功最大的障碍就是拖延，想做什么就立即去做，要记住30 以前不要怕，30以后不要悔!当然，立即行动并不是鲁莽，鲁莽是情绪冲动的结果。

8)要有韧性：做事要能够坚持、坚守，只有坚守自己的本心，坚守一直的目标，相信人生、社会、职场都会给自己的坚持以回报!

篇9：突破渠道瓶颈

课堂提示：

1、如何有效认别区域市场“渠道瓶颈”？

2、如何动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏？

3、如何在区域市场实现分销网络的展开？

要实现区域市场的产品销量的突破，对大多数快速消费品而言，首先是渠道的突破！当区域市场运作了一定时间，或新产品导入到了一定阶段，往往会进入销量滞涨的瓶颈期，在渠道上的表现为：终端销售不温不火，零售网点难以进一步展开，经销商积极性有所衰退，整个渠道活力不足，

许多企业也采取了一些相应的渠道策略：如采取促销推广与经销商终端网络渗透“压两头”的做法以期实现短期的见利见效，不仅没有能解决终端网络扩张与经销商跟进维护的矛盾，反而往往加剧了厂商之间的矛盾但具体实施的过程中却难以收到实效，往往陷入经销商与终端的互为因果的恶性循环关系中。

其实，造成上述区域市场渠道难题的根源，并不在于通过“抓两头”以实现“推拉互动”的策略和方向错误了，而是我们在实践中割裂了区域市场产品推广与终端拉动的互动关系、终端网点拓展与经销商建设的互动关系，导致本来是相互增益、相互促进的渠道运作变成了上述“推广－终端―经销商”的恶性循环。

因此，在高度对抗和同质化竞争的区域市场中，单纯从分销渠道的某个环节入手，或采用一招一式的单一渠道策略去突破区域市场“渠道瓶颈”都是难以奏效的，

即便能有一定的突破，其资源投入力度、开发成本和所需运作时间也是企业难以承受的。要在有限时间内有效突破“渠道瓶颈”，获得市场销量的快速持续增长，就必须动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合、消费者基础培育与终端布点相结合、终端拓展与经销商发育相结合。

课堂提问一：如何有效认别区域市场“渠道瓶颈”？

我们建议从问题的认识和分析入手。一般的“渠道瓶颈”表现为有以下问题：

1、终端动销率和覆盖率难以进一步提升。由于进入瓶颈期的市场销量相对稳定，一味加大终端布点密度，虽然可以加大终端的覆盖率，但终端的动销率会下降，久之必导致终端忠诚度下降，使得覆盖率下降。而通过进入新的区域来提高终端的数量，由于品牌和产品的认知基础差，开始销量有限，终端老板就会觉得无论差价多高，都难以在短期赚钱，因此，一见业务员来铺货，往往以“等做起来了，有人来买我就进货”等理由，推搪了之。即便企业付出进货铺底、进场费用和陈列包装费等昂贵的铺货成本，在短期内使终端覆盖率达到了一定的比率，但由于实际动销不足，也往往是没过一两个月，终端推广热情下降，或束之高阁，或干脆退货，于是有效网点数开始萎缩。

2、渠道积极性和活力难以保持。大多数的分销商往往感觉到新产品推广难度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老产品或其他畅销产品上，而把新产品推广的责任全部推给厂家，只要稍有挫折，马上信心大失，期待厂家出台更大力度的促销方案和广告支持。