企业规范化管理之非人力资源管理

【简介】感谢网友“你蛮有猫儿哩”参与投稿，今天小编就给大家整理了企业规范化管理之非人力资源管理（共12篇），希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!

篇1：企业规范化管理之非人力资源管理

什么是非人力资源管理，还真得有个解释才行，否则都把大家搞乱了。简单来说，就是非人力资源部门管理人员的人力资源管理。嗨，就是拗口!不过大家理解就行。与此类似的问题，还有非财务人员的财务管理。其实，说白了，就是管理人员要具备多方面的才能和多方面的知识。而人力资源管理和财务管理是管理人员必不可少的技能。

还是回到本文的主题。到底非人力资源部门的管理人员需要具备哪些人力资源管理能力呢?我们首先要搞清楚人力资源部门的主要工作是什么。人力资源管理的主要工作就是人员选聘、培训、任用、考核、激励、薪酬、奖惩，所谓人力资源管理六大模块，一言以蔽之，就是选人、用人、育人。非人力资源管理部门的管理者就是围绕这几个方面配合人力资源部门开展工作。张国祥老师认为，最基本的工作应该包括以下以点。

一、知人善任

很多管理者都有一个用人误区，认为人员都是人力资源部门安排的，这个人称职与否，不在我考虑的范围，听话，我就用;不听话，我就退还人力资源部。我们先不说这样做给人力资源部门带来的麻烦。我们只说一说对你这个管理者将会造成什么样的后果。久而久之，新老员工都会认为，你是一个挑剔者。结果是新员工不愿意进你部门，老员工不想调到你部门。如果成了孤家寡人，你做谁的领导?你管谁?

因此每个管理者，都要懂得知人善任，要掌握员工工作特长和性格特点，用人所长、弃人所短。把自己的下属打造成优势互补的团队，让合力最大。

二、组织协调

企业的制度、流程都对员工工作范围和标准做出了清楚明确的界定，但是上下工序的配合衔接，还是靠管理者协调和组织。再加上个体能力有差异，完成任务有先后，如何均衡生产或合理调配，就得靠管理者的组织和协调能力了。监督制度的贯彻、跟踪流程的实施无疑是管理者的职责，但在实际工作中，往往会有新情况、新问题产生，也不排除有新的困难出现。这就需要管理者的现场应变能力。发现问题，集思广益，并迅速解决问题，不致产生瓶颈和阻塞，是每个管理者必须练就的基本功。

三、分权授权

我们知道，企业的授权都是按制度或流程事先设计好的，什么岗位拥有什么样的权力基本上是固定的。但在具体工作中，管理者往往需要再次授权，也就是将企业授予自己的权力再次向下授权，以确保下属员工能够独立自主地应对现场情况，灵活处置，确保任务完成。这里临时授权居多。临时授权在具体工作完成终了时自行作废。

不少企业的管理者不懂授权，搞得自己一年四季连假期都没有时间休。往往这种领导都是自己忙而无功，下属作用却被限制发挥。企业人力资源浪费多是由此产生。

四、培训指导

管理忙乱的企业都不善于培训员工，把培训工作固定在一个或少数几个人身上，忽略了广大管理人员的培训作用。管理者也大多把培训工作排除在自己的本职工作之外，自己不参与培训，也不支持培训，总以为培训浪费时间、培训影响工作。这都是鼠目寸光的表现。“磨刀不误砍柴工”。培训可以充分挖掘现有人员的潜力，培训可以提高员工技能和素质，对企业发展好处多多。当然为了培训而培训，为了形式而培训则又当别论。

其实管理者在日常工作中，除了集中培训下属员工以外，在工作中的沟通、支持、服务，跟进等等，无一不是在培训员工。一个好的管理者，应该是一个好的教练，只有带领员工成长和进步的上司才能有效地领导下属。

企业员工的发展管理也必须分配到每一个管理人员身上，每年每个管理者都要有培养人才的硬性指标，否则企业的人才培养和员工发展就只能是一句空话。

五、情绪管控

管理以人为本不再是要求，也不再是口号。以人为本是科学，是人们充分认识到人的作用的发挥才是管理的首要任务。管理的对象始终是人，管理者本身也是人。是人都有情感，都有情绪。不充分尊重人的情感，不关注人的情绪，还像从前一样把人当作赚钱的工具，这样的管理必定把企业引向死亡。

管理者既要有管控自己情绪的能力，也要有了解下属员工情绪变化的能力，并能够因势利导，及时疏导、调整，让不良情绪迅速消除、让良好情绪迅速高涨，这样才能提高工作效率，也能够大大降低负面情绪的破坏力。快乐可以产生生产力，管控情绪也能提高劳动生产率。

六、会议管控

会议开得好，既能及时传达公司决策和规定，又可以调动员工积极性，相反，则是浪费时间和人力资源。会议就是布置工作、交换意见、提出困难、解决问题，集思广益。如果管理者，没有认真准备、不是有的放矢，用鲁迅的话说，这无异于“谋财害命”。

一般企业大会小会主持者都是人力资源部门居多，但是非人力资源部门的管理者，必须补上一课：如何管控会议。人力资源部门必须对新上任的管理人员展开有效主持会议的专门培训。当然最简单有效的办法，就是制订各种会议管理流程，让开会也规范起来。

七、考核奖惩

考核奖惩被天经地义地认定是人力资源部门的事。月底到了，人力资源部门发下考核表格，各单位负责人按表组织填报就算大功告成。其实这样的考核与不考又有什么两样?没有控制到每一天、每一项工作的考核，一月终了，凭感觉或印象考核能考核出真实业绩来?对此，我历来表示怀疑。

简洁有效的考核必须以员工本人为主体，以各级直接管理者为主导，人力资源部门所起的作用仅仅是组织和提供考核工具罢了。

这样的考核一是基于对员工的充分信任，二是对直接管理者的充分信任，但同时也是严格要求，直接管理者必须时刻掌握员工的表现和工作业绩。这也不难，规范化的绩效考核可以帮助解决这一难题。

非人力资源部门的管理人员必须从单一的管事过度到既管事又管人。人管好了，事一定好管。

1.如何对员工管理

2.企业规范化管理之非人力资源管理

3.人力资源管理

4.规范化管理

5.分析企业人力资源管理现状

6.HR必看:万达集团的人力资源管理之道

7.岗位管理

8.我国中小企业人力资源的管理创新

篇2：非人力资源管理培训心得体会

企业要起来，要长久，可持续发展壮大，解决的办法就是学习。正如王总经理开幕致辞中讲到：“路桥集团已度过生存的'考验，已进入求发展的阶段，现在又遇到千载难逢的机遇，那就是在新疆”十三五“规划中，交通基础设施投资一万个亿，一年两千个亿，路桥集团应对新形势的举措正在持续发酵，一定能够得到良好的效果”.要迎接曙光的到来，那就是学习。我突然想到，孙中山先生为实现新民主义开办黄埔军校培养新型人才，建立了中华民国。中国共产党在革命进程最艰苦、最黑暗的时候不忘对革命人才的培养，在“抗大”的熔炉中培养出层出不穷的革命志士，推动中国革命一个胜利走向一个胜利，建立伟大的新中国。从各个层面讲，培训学习是必须的、必要的。今天集团公司的高、中层领导欢聚一堂，请又理论辨析，有战略眼光，有技能实操的教授给予授课，这是对授培者的心灵洗礼和对工作实操的方法、措施传授。

非人力资源经理的人力资源管理：即各层次管理机构顶层设计与管理的全方位特性。人力资源是企业最重要的资源之一，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，已经成为改善和提高组织人力资源管理水平的重要途径之一。在企业内部，人力资源管理工作很大程度上需要非人力资源部门去实施，人力资源部门更多的是负责人力资源政策的制定与推行，而非人力资源部门作为人力资源的最终用户则更多地承担了人力资源管理的执行功能，双方应该是分工协作的关系，而且各有侧重。用系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。可以说，提高非人力资源部门的人力资源管理水平，对于丰富人力资源管理学理论以及提高人力资源管理的实际水平，都具有极为重要的作用和意义。

人力资源管理不全是人力资源部门的职责，企业组织中所有的管理人员都在进行人力资源管理活动，因为无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、评估、报酬，奖惩等活动，都需要非人力资源经理的参与和配合。各级各类管理者均承担着人力资源管理的职责，必须清楚界定各级各类管理者的职责分担界限，明确其分别承担哪些人力资源管理活动。人力资源管理不是过去传统意义上的人力资源部门管理者的职责，它需要所有管理者进行管理。人力资源管理体系覆盖了企业中组织中所有的管理层次和管理者。不同的人力资源管理者，其人力资源管理的内容和作用也是不同的。人力资源管理是企业中全体管理者的共同职责，而不单单是人力资源部门的职责，非人力资源经理，上层领导及其它管理者如何来管理本企业的人员，如何开展工作要点，如何调查研究与理论分析相结合的等方法，在收集企业内部、外部有关人力资源管理实证资料的前提下，通过对资料的分析和前人理论的归纳总结，提出关于非人力资源经理的人力资源管理的思想、方法。

在授课中讲到；道、法、势、工具、外力作用、借势、顺势、人工智能、了解与学习、学中做、做中学、知行相同、心灵相通相统等等，概述了管理的通则性与因时因地因人管理的无常性与不确定性。在以人为本的管理的基础上，怎样实现各组织，各人群的愿景。如何解决组织体系、激励机制、考核标准的软硬指标、克服企业或项目管理与发展的瓶颈问题、提高员工的修养修炼，抓大放小，树立正确的风向标，得到对企业的认同，制度认同。以“西游记”的人物刻画讨论现实企业人士组织管理体系的思考，量材委用，各尽其才展开讨论与辩论。打破各自的禁锢理论，统一思想，统一认识，统一行动有积极的作用，同时提醒授培训人员在引接跨跃式发展时防止小马拉大车的现象，影响企业的可持续发展。可以说《非人力资源经理的人力资源管理》的授课给我们每一位学员思想注入免疫育苗，同时插上腾飞的翅膀。

培训有感——记新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员培训

新年伊始，我有幸参加了20xx年度新疆路桥建设集团有限公司经营管理人员培训班的学习，1月9日是开班后的第一堂课《非人力资源经理的人力资源管理》，授课老师是乌鲁木齐市金石职业培训学校的高级讲师，饶琦老师，一天学习下来，本人对人力资源管理课的内容有了一些了解，人力资源是人类社会中最宝贵的资源，这种资源的利用程度，直接影响其他资源的利用程度，影响组织目标的实现程度。

饶老师从以下三个经营命脉方面，把我们带入了人力资源管理知识中去。

一、人力资源是企业经营的命脉

二、绩效管理是企业业绩的命脉

三、绩效改进是企业育才的命脉

我主要对人力资源管理是企业经营的命脉来谈谈我的一点体会，对一个企业来说，财务管理是企业的血液循环，信息系统是企业的神经系统，组织体系是企业的骨胳架构，企业文化是企业的灵魂，那么人力资源管理就是企业的命脉。

人是企业的灵魂：人才是企业成功的重要砝码。组织从选人、育人、用人、留人四个方面入手，组织提供所需的岗位，组织人力资源部门招聘与选拔，个人在企业提供的平台发展，组织进行绩效管理，组织给予合适的激励。（首先老师多次强调人力资源管理并不是人力资源部门所负责的事），对我们公司而言，各子公司、项目部提出人员岗位需求，人力资源部开始按需求进行招聘（选人），招聘来的人员在各个单位里锻炼学习成长（育人），各单位把经过培训后人员安排合适的岗位上工作也就是将合适的人放到合适的岗位上（用人），就像老师在互动中提出的问题，你认为西游记师徒四人中在企业中分别担任什么样的角色，为什么猪八戒不能当CEO,而唐僧可以当CEO,经过小组讨论，我们认为唐僧具有坚定的毅力、目标明确、还有紧箍咒的法宝，所以他可以是CEO的不二人选。孙悟空执行能力强，但心胸傲慢自我约束力差他不能当CEO,放到现在也就是适合做公司的项目经理。八戒为人处事比较圆滑，他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，适合公司市场开发的职务。沙僧为人和善，对工作是任劳任怨，适合公司综合部职务。这就说明组织在用人方面一定要各尽所能、各尽所长用好人用对人，这样对组织来说就可以事半功倍了，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。现代企业的建设和管理中，人力资源管理工作千头万绪，组织的管理者要做好人力资源管理工作，就必须提高人力资源管理艺术水平。

以上是本人在非人力资源管理培训学习后的一些体会，请大家批评指正。

篇3：非人力资源管理培训心得体会

传统的人事管理到当下的人力资源管理，最大的改变在于当下的人力资源管理是基于未来式的管理，涵盖了选才、育才、用才、留才四个方面。非人力资源的人力资源管理课程中向我们呈现了一副人力资源管理的全局图，直击部门在人力资源管理中的痛点，也提醒我们作为管理干部，人力资源管理是我们工作中的主体。对我印象最深的是课程最后部分，关于离职人员的思考，离职人员在课程中被划分为5种情况，以时间周期来定义，分别是入职1个月离职、入职3个月离职、入职6个月离职、入职12个月离职以及入职72个月离职。这一部分内容基本整合了整节课的全部内容，我将以离职（“留才”）为焦点来制定本期课程的行动计划。

一、入职1个月的离职与公司HR有关

大多数入职1个月的员工离职，和“选才”有关，用人部门对选人的标准界定模糊，思考维度仅以优秀的人才来衡量岗位的配置需求，在面试环节过度的关注学历、证照、资质、品格等，作为面试录取的首选条件，而对经历、性格、兴趣关注度较低，也有因为招不到人而不断降低标准，而入职后的员工发现实际情况与面试时所说的存在差距，而接受不到合理的解释，感觉自己被骗了，愤然离职，而且管理者没有对员工进行沟通，直接批复了该员工的离职。

所以在“选才”层面，首先，明确岗位招聘的需求，“确认过眼神，这就是我要的人”，从能力、经历、态度三个维度判断员工是否能胜任所应聘的岗位；其次，坦诚回答应聘者提出的关于公司、部门的问题，对一些不具备吸引条件的内容，应直面应对，结合应聘者的特点进行利弊分析，从而让对方接受，而非盲目的承诺；最后，在企业中，我们在面对外部客户时除了满足客户需求外还在为客户创造需求，这让我们在行业内赢得了极大的尊重，那么在面试中，我们也需要向应聘者提出后期的成长规划，即便是面试失败时给对方的后续建议。

二、入职3个月的离职与直接上级有关

大多数入职3个月的员工离职，和“育才”有关，用人部门对人才的培养及岗位缺乏系统的规划，盲目的认为，员工到岗就直接应该参与工作，解决问题，于是入职后的员工扮演着一个救火队长的角色，部门里里外外，上上下下任何工作全凭领导一句话，让其岗位职责失去了本身的意义。在运行标准部某个经理带领的团队中对部门内部综合和安全管理工作规划不当，造成了两名员工的离职，员工在离职面谈中，反馈工作中缺乏动力，岗位价值不明确。在员工培养中，随意指派了一名师傅，而师傅本身也不具备导师的能力，不知道教员工什么，久而久之，员工入职前的期望被一点点的消磨，开始抱怨自己在部门学不到东西，质疑自己工作的价值。

所以在“育才”层面，首先，要给员工清晰的岗位规划，循序渐进，并且让员工看到岗位的价值，多给予一些工作肯定，多关注员工的生活，让员工感觉到温暖；其次，对员工师傅的选择，要有明确的标准，至少师傅应当是一个部门/团队中优秀的人，或许师傅的教授能力有所欠缺，但是师傅的一言一行也会影响员工的行为；最后，管理者建立员工培养计划，并且定期与员工面谈沟通问题，了解员工的心里状态，及时调整，让员工对工作有信心。

三、入职6个月的离职与文化有关

大多数入职6个月的离职，和“文化”有关，员工通过试用期后，对公司和岗位工作有了初步的认识，也慢慢关注公司和部门一些行为，会有意无意地留意到管理者对公司文化的践行度，会思考和质疑的行为是否符合公司的企业文化，同时也会关注他人在公司文化中负面的行为表现是否被容忍和接受，对自己和身边的人是否公平。

所以在“文化”层面，管理者作为公司企业文化的传承者，首先，应以身作则，对所有员工公平公正，对的地方肯定，错的地方即使纠正，在员工心目中树立领导威望；其次，管理者要定期向员工传导企业文化，让文化理念在员工心里根深蒂固；最后，关注员工在企业文化中的表现，告诉员工他所作的行为符合公司企业文化的，给与员工足够的肯定，鼓励其做得更多更好。

四、入职12个月的离职与晋升薪酬有关

大多数入职12个月的离职，和“用才”有关，所有的员工在公司中都希望能够得到物质或职位的成长，而管理者对部门的岗位晋升通道和对员工的承诺成为员工关注的重点。随着员工的成长，个人能力会越来越强，换言之对公司的贡献度会越来越大，如果让员工在公司看不到希望，就可能出现去其他公司寻找希望。

所以在“用才”层面，管理者需要持续关注员工的预期期望，适当的激励，不能因为部门内部的规划不合理，而制约员工的发展，通过内部轮岗，参与一定项目工作，让员工看到自身能力的提升空间，同时完善部门内部的技术晋级体系，让员工每年能够看到公司/部门对员工努力付出的回报。

五、入职72个月（3年）的离职与发展空间有关

大多数入职72个月（3年）的离职，和“留人”有关，当员工已经具备独立解决问题的能力和积极的工作态度时，员工会不断审度自身价值，对公司的希望越来越大，部门当前的岗位平台已无法满足其能力时，员工会向外关注。

所以在“留人”层面，管理者需要将部门的蛋糕做大，为员工创造更大的平台和发展空间，需要给员工一定的授权，让其能够独立自主的发挥个人主观能动性去解决一些问题，获得成就感。一定不要以自身为中心限制员工的发展，如果部门的平台无法满足其能力时，应向公司推荐，在公司范围内寻找合适的平台以留住这些骨干员工。另一方面，管理者需要让员工看到你为他付出的努力，也许你不能改变公司的薪酬体系，但是你可以让员工看到你为他在职责/薪酬上的争取，这样他最终留下的理由或许不是外界的优厚待遇和发展，而是因为有一个愿意帮助他的成长的领导。

人力资源管理和众多管理课一样，是管理学领域一门专业课程，也是管理者需要具备的通用能力之一，正如在一开始讲到的，管理者心态调整的必然性，升职并非因为管理时间长，时间长≠管理能力的提升，管理很难一步到位，所学再多的理念，关于在于能否正确的运用，管理的难点在于实践。

篇4：非人的人力资源管理心得

15-16 日这两天时间里， 来自北京的温文尔雅的黄青榕讲师， 与我们共同分享了这个我从未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。 人力资源管理是站在企业经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理， 是在经济学与人本思想指导下， 通过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要， 实现最优的组织绩效。 组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。 人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。 人力资源管理的四种技能: 人力盘点、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人; 三把利器: 胜任能力、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次; 一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况， 然后进入个体分析， 建立岗位序列、岗位说明书， 评估胜任能力， 利用九宫图进行人才盘点。 识人三方面: 业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。面试尚需要一定技巧， 面试之前要回顾工作职责， 设计面试目标， 确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任， 详细阅读应聘者的简历;并设想他可能的优缺点， 设计询问的问题顺序。 面试之中， 要建立和谐的气氛， 帮助应聘者缓和情绪。 面试之后， 要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。 绩效管理是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程， 目的是持续提升个人和组织的绩效。

平衡计 分卡包含四方面的关系: 财务方面， 我们如何看待所有者提出的财务目标? 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东? 客户市场方面， 我们如何看待希望吸引到的客户? 为完成使命， 我们应如何面对客户?内部管理方面， 为了客户， 我们必须在何处有优秀的表现? 为使股东和客户满意， 我们必须在经营程序上超越什么? 人员与发展方面， 我们如何取得更好的发展? 为完成使命， 我们将如何保持变化与改进的能力? 绩效管理循环圈(戴明循环) PDCA,即计划、执行、检查、改进。 个人成长三途径: 在工作实践中学会， 在被指点中领悟， 在自我内省中领悟。 建立支持性沟通要做到， 判断事， 不论断人;坦诚负责，非虚以应付; 具体描述， 非笼统概括; 积极建设性， 非消极武断性。

马斯洛的需要层次理论认为人有五个层次的需要， 首先是生理需要，包括呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性; 其次是安全需求，包括人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全; 再次是归属需求， 包括爱情、友情、性亲密;再次是尊重的需求， 包括自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重; 最后是自我实现， 包括道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。 总之， 人力资源管理最要的内容就是怎样识人。 通过这两天的学习， 我不仅消除了 曾经对人力资源部门的不理解， 而且还对这个全新的课题产生了浓厚的兴趣， 俗话说: 师傅领进门， 修行在个人。 我将在这个基础上进一步学习， 更好地胜任自己的工作。

篇5：非人的人力资源管理心得

这两天时间里， 资深的蒋伟良讲师， 与我们共同分享了这个我们以此并未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。 人力资源管理是站在企业经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理， 是在经济学与人本思想指导下， 通过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用， 满足组织当前及未来发展的需要， 实现最优的组织绩效。 组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。 人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。 人力资源管理的四种技能: 人力规划、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人; 三把利器: 职位分析、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次; 一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况， 然后进入个体分析，建立岗位序列、岗位说明书， 评估胜任能力， 利用情境进行人才盘点。识人三方面: 业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。 面试尚需要一定技巧， 面试之前要回顾工作职责， 设计面试目标， 确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任， 详细阅读应聘者的简历; 并设想 他可能的优缺点， 设计询问的问题顺序。 面试之中， 要建立和谐的气氛， 帮助应聘者缓和情绪。 面试之后， 要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。 绩效管理是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程， 目的是持续提升个人和组织的绩效。 个人成长三途径: 在工作实践中学会， 在被指点中领悟， 在自我内省中领悟。 建立支持性沟通要做到， 判断事， 不论断人;坦诚负责， 非虚以应付; 具体描述， 非笼统概括; 积极建设性， 非消极武断性。

小组感触非常深刻的是领导模式与员工的成熟水平匹配图。 培训中很生动， 鼓动大家积极思考问题。 总之， 人力资源管理最要的内容就是怎样识人、用人、留人。 在人力资源部及导师的精心准备下， 我们学到不少以前没有掌握的人力资源管理知识， 观念上有改变， 小组各领导人真贯彻试行， 我们不仅消除了曾经对人力资源部门的不理解， 而且还对这个全新的课题产生了浓厚的兴趣， 俗话说: 师傅领进门， 修行在个人。

我将在这个基础上进一步学习， 更好地胜任自己的工作。 3.管理者任职资格行为标准需要优化改进汇总 3.1 采购开发部: 3.1.1 没有做到定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 以达到所要求的绩效; 3.1.2 有关注下属的培养， 但没能与下属一起商定具体的个人发展目 标、培训方法、改进措施， 无法达到有力提升下属能力的效果; 3.1.3 没有对工作中的成功经验与失败教训进行总结， 没有建立案例库并不断予以充实; 3.2 国际市场部: 3.3 研发中试部: 见自我诊断报告。 中试部内部诊断稿1130. ppt 3.4 研发软件部: 3.4.1 任务管理中指导和控制工作计划的实施需要改进。 措施: 用更互信的方式沟通， 使成员发自内心地去努力工作，使工作计划更快更好完成。 3.4.2 项目任务进度的有效控制还需改进 措施: 建立合理有效的管理制度 3.5 力资源部企业文化组: 3. 5. 1 沟通能力和方式上需进一步改进。 3. 5. 2 执行能力上需加强资源协调行动， 达成团队推力。 3.6 品管部 QA 组: 3.6.1 缺乏与下属沟通， 对下属的工作、生活关注较少， 没有对下属做到情境管理， 不能充分发挥人员的工作激情. 3.6.2 对目标完成情况评估不足， 没有结合投入产出分析提出绩效改进目标 4.四种管理风格及情境管理， 学习中很有体会， 组员各自调查和实践中， 提出希望具体事有机结合使用这种先进的管理方式。

4.1 采购开发部 4.1.1 11 月 30 日 上午， 与下属唐霞、李兆佩、胡恩荣、刘新兵分别进行了 沟通; 4.1.2 下属的自我评价: 四位都自认为自己属于 Y 理论的倡导者; 4.1.3 下属对我的评价: 四位下属都认为我属于 Y 理论的管理者; 4.1.4 下属的成熟水平: 我认为四位下属的成熟水平都基本处于心态和能力都比较强的情境。 4.1.5 领导模式: 鉴于采购开发部的工作， 职责本身就是来解决性质不同的事务问题(降价、样本跟进、协调处理交付、品质问题)， 我的管理模式是: (1) 例行的工作， 可采取授权式进行管理; (2) 对于处理降价、样本跟进、协调其他部门工作的事务， 我会视各人在具体事务上的协调资源的能力， 来考虑采取参与式， 还是辅导式的管理; 对于下属的心态如果不能满足工作的动力时， 我和四位下属已经沟通好， 如果存在意见 不同时， 就要及时和我沟通， 尽可能的意见达成一致。 当心态问题解决后， 我可采取授权式，让他们进行工作。 如果意见仍不能统一， 我会采取参与式的事务管理模式。 4.2 国际市场部 查看三、四级领导力标准， 发现自 己的缺点: 4.2.1、4.2.2 工作中， 实际的理论， 系统的提炼， 未注重人才的系统培训， 没有找到合理的方法进行人员梯队建设 不能带动团队积极参加公司文化活动， 未注重团队组织文化建设， 4.3 研发中试部 4.3.1 11 月 28 日 上午， 与下属组长王育辉、曹德华、党亚军分别进行了沟通; 4.3.2 下属的自我评价: 都自认为自己属于 X 理论的倡导者; 4.3.4 下属对我的评价: 都认为我属于 X+Y 理论的管理者; 4.3.4 下属的成熟水平: 王育辉、党亚军、曹德华: 心态和能力都比较强。

4.3.5 领导模式: 工作可采取授权式进行管理。 4.4 研发软件部 4.4.1 11 月 29 日 上午， 与下属周大可、龙厚成、江鸿、罗晓丽、何方、夏源泽等分别进行了沟通; 4.4.2 下属的自我评价: 都自认为自己属于 Y 理论的倡导者; 4.4.4 下属对我的评价: 都认为我属于 Y 理论的管理者; 4.4.4 下属的成熟水平: 周大可、龙厚成、江鸿、何方: 心态和能力都比较强。 罗晓丽、夏源泽: 心态好， 能力需要提高 4.4.5 领导模式: 工作可采取授权式进行管理和辅导模式。 4.5 力资源部企业文化组 4.6 品管部 QA 组 4.6.1 11 月 29 日 上午， 与下属豆向华、马海林分别进行了 沟通; 4.6.2 下属的自我评价: 俩位都自认为自己属于 Y 理论的倡导者; 4.6.3 下属对我的评价: 俩位下属都认为我属于 X+Y 理论的管理者; 4.6.4 下属的成熟水平: 豆向华: 心态和能力都比较强。 马海林: 心态好， 能力较弱。 4.6.5 领导模式: 豆向华--工作可采取授权式进行管理。 马海林--大学生缺乏工作经验， 工作能力较弱， 工作中将多采取辅导模式。

篇6：非人的人力资源管理心得

一、选组长要有点“职务”因素

以前选组长可能就是本小组的带头人，有个带头人带动大家多参与。而最近一次的培训则采取，分批选拔：一节课就选一个。每次选出的职务不一样，第一次副部长;第二次是部长;第三次是副总经理;那么最后一次就是总经理。实质上通过选组长就能看出这就是一个“人才梯队”的建设过程。如果有那个组长有事的话就可以有其领导接替。

1、组长开晨会

我在讲《非人》的时候会讲到如何开晨会，晨会的注意事项等，因此就给大家一个现场实践的机会：亲自组织一次晨会。由于培训一般跨两天，所以第二天上课的时候就有部长来开晨会。晨会内容包括总结昨天小组的表现、每人总结收获，“畅想”今天的目标。这里面还有一些细节的要求，比如问候。同时也鼓励小组创新。其中有一个小组就最后自己选择一个口号，鼓舞气势。

部长组织开晨会

2、组长激励组员

我们说既然是非人课程，那么每个组长实质就是本小组的人力资源经理，那么就要履行经理的职责，因此就现场实践其中所学内容，那么其中直接的一点就是组员激励。因此在讲课的时候，就要提醒组长，代表小组的发言的组员，要接受你的“鼓励”。同时，有时发言不积极，就要由组长来激励大家或者“选拔”人才来发言。

二、学了马上实践——作业

由于培训采取的是在职培训，所以都是每天两个小时培训。大家都是在工作中学习，所以好多东西学了之后就可以给他们布置作业。比如简单的晨会问好，让大家回去就在开会的时候实施。本次培训的时候，就采取这种方法，记得第二天培训的时候，一个部门负责人来了之后就跟我们分享，这个效果不错，大家一喊就觉得很精神。当时有了个失误就是没有当场让他分享一下。

篇7：企业规范化管理之质量管理

.09.10 来源：中国总裁培训网 作者：张国祥

企业管理的好坏最终都体现在产品或服务质量的好坏上面，换句话讲，质量是检验管理水平高低的试金石。果真如此吗？我们不妨先看几个具体的事例。

海尔砸冰箱的故事，大家都知道。事例我不重复。作用意义如何？即使你知道，我也要重复一次。砸碎了麻痹大意，砸出了质量意识；砸烂了只管结果不管过程的片面性，砸出了全面质量管理；砸毁了偷工减料的幻想，砸出了脚踏实地的作风；砸伤了全厂员工的心，砸实了全厂员工的责任感。

索尼产品频频遇警。前几年，索尼电视机、录像机在中国福州、成都、广州等地频频遭遇产品下架**；去年，索尼为戴尔等国际厂商提供的电脑电池发生爆炸事件，也给索尼一贯的高质量形象蒙羞。起初接到投诉，索尼就是不肯低下高昂的头，但在产品检测质量报告铁证面前，索尼总部最后不得不决定将问题产品全部召回。在产品质量好坏一事上，永远是顾客说了算。

三聚氰胺事件的主角――三鹿集团，这曾经是一家多么辉煌的企业！然而去年九月中旬的三聚氰胺事件曝光之后，这个号称品牌价值达三百亿元之多的明星企业，在全国人民的口诛笔伐下，在短短一个月时间里就轰然倒塌了。品牌没有过硬的产品质量作支撑，品牌价值几何？广告又有何用？同三鹿一样的乳业巨头，伊利、蒙牛、光明等在三聚氰胺事件中也未能免俗，他们受到的惩罚至今没有结束。

过去人们说“质量是企业的生命”并不全对，但现在看来也不全错。生产企业没有合格的产品质量迟早要走向自取灭亡。有了产品质量，没有配套服务，没有办法把产品交到顾客手中，这样的企业也没有生命，但他至少不会背骂名。那么质量管理如何才能规范呢？张国祥老师认为：

一、严控各个生产（服务）环节

十多年前，人们抓产品质量，就是检验、检验、再检验，

好像产品质量都是检验出来的。同样的错误生产企业不犯了，流通企业还在继续。他们收货也是查验、查验、再查验，好像查验次数多了，数量就准了、质量也有了保证。这不是劳命伤财的事吗？严格控制每一个环节，比在一个环节反复控制要有用的多！

生产企业产品质量是从设计、工艺开始的，从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多，不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错，做到流程规范化、生产标准化，成品最终才能合格。

服务型企业，在方向正确、目标明确的前提下，做好细节最重要。有了这么多前提，才可以说细节决定成败。以上种种都必须满足这样一个前提：培养企业全员人人具备浓厚的质量意识。质量意识淡薄绝对不行！

二、坚持顾客满意的质量成本原则

顾客购买产品是不是质量越高就越好呢？对大众而言，显然不是。顾客看中的是产品能不能满足我某一方面的需求，有选择时，他会考虑性能价格比。质量过精，必然成本上升，成本上升必然增加顾客支出。显然这也是双方都不愿意的事情。所以我们常常要提醒企业产品设计就要从满足顾客需求开始。

顾客接受服务道理与此相同。过分的热情也会令人不安，恰到好处就行。

产品和服务都是有成本的，成本管理也涉及到企业管理的方方面面。没有成本意识、没有成本预算、核算，这倒是随时随地都会要了企业的命。这下大家应该知道什么是企业的生命了吧？

坚持顾客满意的质量成本原则，这应该成为企业一切管理工作的基本准则。

三、追求不需要售后服务的质量管理境界

在全球金融危机面前，在裁员、减薪的浪潮声中，格力提出了不减薪、不裁员的承诺，今年又率先提出了“不需要售后服务就是最好的服务”的口号。他不是只有动听的口号，还宣布采取一系列措施，其中“十年包换、终生保修”的承诺让人眼前一亮、终生不忘！因为格力管理到位，产品质量有保障。我相信格力会被评为全球最佳雇主企业，也会被评为消费者最满意企业。

格力是中国企业的骄傲，也是全中国人的自豪！格力的质量标准已经成为行业的领跑者。显然大多数企业学不来、也做不到。但是，我们每一个企业把追求不需要售后服务的质量管理境界作为目标是完全可以做到的。

有了这样的目标，你的企业质量管理水平就会逐步提高。

篇8：企业规范化管理之财务会计

企业 经营管理的最终目的就是追求最小投入、最大回报。我们何以得知投入最小、回报最大？看财务报表。报表从何而来？从财务支出与收入的准确记录中汇总得来。财务会计 记录着企业运行的点点滴滴，其重要性不言而喻。

这其中我发现一个很有趣的现象或者说另一种城乡差别。城里人是高端人才干简单活，乡下人是低端人才干复杂活。我们知道，在城里的企业财会人员的准入条件是大专毕业、持会计证。但我发现乡镇企业，做会计的都是年长的初、高中毕业生。而且乡镇企业的会计还不是单一职业，他们往往不是在一家企业兼管其它工作，就是同时兼职几家企业的财会工作。

何以如此呢？乡镇企业多数都是私营企业，他们起步资金都不是很多，他们开支也是精打细算，老板既是总经理也是业务员，不存在虚假开支，报销时不需要一审再审，会计入账分类准确就行。所以新兴企业效率极高。老企业、大一点的企业就不同了，他们已经积累了雄厚的资本，雇员也成倍增长，帮助企业赚钱的人多了，替企业花钱的人也多了，没有一个庞大的财务会计队伍，恐怕漏洞百出，我辛辛苦苦赚来的钱不就转移到他人手中了？要加强监控，特别是财务监控，人员增多就在所难免了。繁琐的报销程序就应运而生了。包括这些最初精打细算的企业发展起来之后也会步入这一行列。因为过去的财务管理就是这样引导的，说误导可能更准确！

那么规范化管理的财务会计应该如何开展工作呢？张国祥老师建议如下：

一、建立财务预算 体系，变堵为疏。

说到预算，可能每个企业都有，差别就是粗算和细算，或者是写出来或记在脑袋里。企业预算如果没有细分到每个具体单位和个人，落到实处是很难的。大的开支没有细化到具体项目，日常开支没有预算到个人、也就是人均支出预算，将会给财务会计增加数不清的麻烦。

我们还是以报销为例，没有预算，这笔钱该不该花、应该花多少，财务人员怎么把握？不监管，开支一定会逐步增多。要监控，只有签字审核人增多。签字人越多看起来是严密了，实际上另一种浪费又产生了。人工成本大大增加。开支却并不因为签字人多而减少，恰好相反，由于签字人多，签字变得越来越流于形式：后面的人看前面的人签字了，拿过报销单就签。如果规定的签字人有一个人出差了，这下就苦了报销人，签字不全，财务会计是不会给你办理报销的。

我们学学大禹治水怎样？如果我们事先经过了全面预算，符合预算的就报销，不符合预算的补充预算再报，这样一来，财务会计的工作效率就会大幅提高。多人审核签字也可以取消不少，这就是我说的变堵为疏。把复杂的工作一次做足、做在前面。

二、建立各类支出标准，化繁为简。

同意第一条做法和观点的，第二条就容易接受了。运行一定时段的企业都有历史数据可查，新办企业参照同行指标，都可以订出自己的费用支出超标准。这些标准包括：办公费用人均月开支标准、不同地区差旅费报销标准、接待开支标准、生产和非生产能耗标准、节约奖励标准……建立一套完整的费用开支标准，今后不管是谁来报销，财务会计只要按标准复核就可以了，经办人的直接上司证明报销内容属实即可。兴师动众的签字审核就大大简化了。

三、建立电子数据分析，改记为管。

目前有一定规模的企业基本上都引进了电子数据分析系统，将会计人员 从传统的手工记账中解放出来。如果企业负责人接受张国祥老师的建议，把财务会计人员再从无效劳动中解放出来，企业一定会焕发更大的生机和活力。

财务会计人员一定要从单纯的记账转向记账与管理相结合。企业运行的好坏无不从财务数据中得到反映。大到投入回报率，小到单品生产能耗都是财务会计最先知晓。如果是一家多产品生产企业，哪种产品利润高、哪种产品利润薄，也是财务会计最清楚。因此称财务会计是企业管理的第一参谋一点也不过分。

财务会计人员完全应该而且也最有可能成为企业管理的中坚力量。

[企业规范化管理之财务会计]

篇9：企业规范化管理之商务礼仪

中国素以礼仪之邦著称，可是一谈商务礼仪却又成了洋人的专利，这实在是一件很滑稽的事。古礼过于迂腐，显然不合时宜。洋礼过于程式化，也不太符合国人品位。到底应该尊崇什么样的商务礼仪还真是一门学问。

会谈有会谈的礼仪、宴请有宴请的礼仪、电话交谈有电话交谈的礼仪、函电来往有函电来往的礼仪……总之种类繁多，除非从国家外交部出来，可能没有人能穷尽各种各样的礼仪名称，掌握就更不用说了。还好商务礼仪的书也是汗牛充栋，特殊情况每个企业每个人一辈子也碰不上几次，急用现学就行了。再说了有网络的强大存储功能，即使没有书，上网也能查到方法和指南。你只需要拥有检索能力和识别能力就够了。接待非洲客人，你千万别照搬了德国礼仪就行。

各种商务礼仪书籍大都是从单一角度介绍的具体做法，往往不具有普遍意义。如果有人试图编辑一套万能礼仪指南，却有可能东拼西凑，互相矛盾，让人无所适从。特别是那些照搬西方礼仪的指南，如果用于国人间交往的准则，则可能会闹笑话或让大家很别扭。

说一个最简单的例子，几个国人在一起吃西餐，老板对服务员说拿筷子来，外贸经理听了就在那儿用餐巾布捂住嘴笑。我问你，是老板错了，还是外贸经理错？十年前，被耻笑的一定是老板，今天被耻笑的可能是外贸经理。因为西餐厅也与时俱进了，普遍都预备了筷子。而且外国人也认识到用筷子对大脑智力开发或延年益寿很有帮助。这年头，谁强大谁有发言权。再说了，吃饭就是为了饱腹，筷子也好、叉子也罢，怎么舒服怎么吃，怎么得劲怎么吃。难道说入世了，中国人吃饭方式也得跟着变不成？我想只要你吃饭讲文明就行，用什么工具并不重要。

大家看看当今世界上那些最有发言权的人们，不管东盟也好、欧盟也罢，G7也好、G20也罢，那些引领历史潮流的人，他们是不是穿过唐装、穿过非洲服装？他们是不是也穿牛仔裤、着休闲服？领带是西方人的发明，现在西方人也开始提醒说男人长期打领带容易引发各种颈椎病，

是真是假我不知，不过看了这则报道，我除非讲课或出席重要宴会，否则绝不再打领带。因为不打领带，自我感觉就是好很多。

商务礼仪的目的就是让宾客感受尊重和关怀，因为毕竟是人家来到了你的领地。中国人讲究要“尽地主之谊”。其实宾客来到你的领地，你只要按你本地的习俗招待好客人就行。一是中国人讲究“入乡随俗”，二是客人新到一地，也想了解所到之处的风土人情。你客观展示就行，根本不需要曲意逢迎，按宾客原住地风俗招待客人。当然对方的禁忌注意回避就是了。好奇心人皆有之，谁不想更多地了解世界各地的风俗习惯？就我们很少出国的人也想多了解全国各地的不同风俗习惯呢。你到人家公司去洽谈，相信你也希望对当 globrand.com地的风俗习惯有更多切身体验。人同此心，我就不相信老外在这点上有什么不同。在广州我也曾偶尔为老外当过翻译，他们打个的，买点小商品也一样要砍价，而且比国人砍得还狠。

内地众多的中小企业根本不用和老外打交道，相对说来，这些企业的商务礼仪就是发生在国人之间。我想这些公司的商务礼仪更简单，至少交谈不需要翻译，除了个别乡音特浓的人之外，大家在语言交流上不存在障碍。你只要做到以诚待人，以礼示人就行。中国人讲“已所不欲，勿施于人”，你不喜欢的不强加给别人就行。当然有些爱好，你喜欢别人不一定喜欢。比如抽烟、喝酒，你自己喜欢，别人还真不一定喜欢。

说到“已所不欲，勿施于人”，我就想到了企业人力资源总监刘庆华的话。他说，做商业的需要发扬“儒家精神”，做一个“儒”就行。什么是儒？儒就是满足人的需求！我当时听到这句解释就为之拍案叫绝！今天既然说到商务礼仪，我想我们在与商业伙伴来往之间，应该也完全可以做一个“儒”，满足宾客需求就行。

篇10：企业规范化管理之连锁店管理

来源：采购销售助手

连锁经营是零售业靠规模取胜的最佳选择。连锁店由于统一管理、统一形象……正受到越来越多零售业主的青睐和喜爱。即使是以往分散经营的小业主，也自发组织起采购同盟或价格同盟，结成了松散型连锁经营组织。一方面信息产业的突飞猛进提供了连锁经营的种种便利，另一方面物流业的兴旺发达也对连锁经营起到了极大的推动作用。

当连锁经营刚刚成为一种经营模式时，粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满。当连锁经营成为趋势成为潮流的时候，管理创新、服务改善就成了制胜关键。

那么在残酷的市场竞争中，连锁店如何管理才能领先一步，才能立于不败之地？张国祥老师的建议如下：

一、规范先行

连锁经营之所以风靡全球，就在于其只要标准统一，规模就能无限复制。如何统一标准？最简洁有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。

零售业的流程设计也好、再造也好，都很简单。最难的是观念转变。我们知道零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关，出现漏洞的可能性也大，如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最，其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎，却很难突破少数既得利益者的阻拦。愈是这样，连锁企业就愈有必要实施流程规范化管理，就越有必要规范做事程序。

为了管理统一，企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查，还是新品选择；也不论是新店开张，还是老店改造，都设计好操作规范，规定好运作流程。统一运作标准形成共识，执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。

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二、承诺兑现

这里的兑现承诺，可不是门店对顾客的承诺。而是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益，忽视单个小店利益，甚至挤占小店利益，那么这样的连锁店管理是注定要失败的。

现在国际连锁巨头，频频在中国市场跑马圈地，加之其强大的采购功能，使得本土中小零售企业不得不寻求应对之道。山西的美特好在这方面已经先行一步，他们自发自愿组织统一联盟，共同应对国际巨头的挑战。该联盟的发起者储德群说，我考虑的不是我一家赚钱，而是大家都能赚钱。相反在投入方面，储德群反而走在前面。美特好的规模效应已经初步显现。

相反在零售业发达的山东地区却没有这样的采购联盟出现。这也应该引起业内人士的深思。不过，这也比较好理解，市场经济会规范和引导企业行为。山西零售业界如果没有生存的压力、没有储德群等一批企业家的'胸怀和眼光，美特好也不会诞生。

山东也不是没有小规模的合作联盟，但由于发起单位没有博大的胸怀，没有兑现或考虑其它小业主的利益和诉求，至今没有形成有影响的大联盟而已。

相信假以时日，不仅山东，而且可能全国与沃尔玛抗衡的商业企业都会产生。

三、六个统一

连锁店基本上都会宣称统一管理。其中又有六统一：统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是真正做到的太少。六统一中只有统一形象做到了。其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了，加盟店没有做到。做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理，加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一，统一退换货更是无从谈起。

连锁店管理说一千道一万，如果你做不到六统一，至少也要做到三统一。只要你做到了统一配送、统一价格、统一退换货，相信规模会越来越大，管理会越来越顺，信誉会越来越好。六统一也就自然而然做得到了。

连锁店管理并不难，难就难在领头人能否突破私欲，心胸开阔，让所有加盟店都有钱赚、都能赚钱。而决不能只是一家赚钱，大家作陪（赔）。

篇11：企业并购中人力资源管理探讨

企业并购中人力资源管理探讨

并购是企业实现低成本、高速扩张、超常规发展的重要方式之一,这是市场经济高度发达的'结果,也是各类企业利用市场经济条件谋取自身发展和获得高额利润的客观需要.正如美国经济学家斯蒂格勒所说:“在美国没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并或合并成长起来的.”

作 者：许小英  作者单位：中央财经大学经济管理系 刊 名：经济前沿 英文刊名：FORWARD POSITION IN ECONOMICS 年，卷(期)： “”(8) 分类号：F2 关键词： 

篇12：人力资源管理中三力管理

人力资源管理中的三力管理

人力资源管理是管理学中最大的一个分支学科，在企业管理中也是最重要的管理职能。人力资源管理知识体系恢宏博大，包含了六大模块，每个人力资源人都耳熟能详。在这里，我把人力资源管理，尤其是细化到小团队的人的具体管理，简化为“三力”管理，即对员工“能力”、“动力”和“压力”的管理。

1、能力管理。

能力是胜任工作的基础，没有能力，即使有再大的动力，给予再大的压力，也不会有好的工作成果。

能力管理从招聘这个环节就开始了。大部分企业招人的首要考虑原则就是求职者能不能胜任岗位，也就是能力能否与岗位匹配。即使是应届毕业生招聘，其能力和发展潜力也是最重要的选择标准。近些年因心理学在管理中的深入应用，对求职者进行测评已经很流行。测评的主要内容包括智力能力、管理能力、性格倾向和职业意向等。

入职后员工能力的提升途径主要为两种，一是在岗培训，一是自主学习。在岗培训对于新员工的发展是非常重要的。通过直属领导或带徒师傅的手拿把攥地指导，新员工能快速地熟悉并胜任自身本职工作。另外，自主学习是能力提升的最重要的方式，因此，领导层要在组织内不断倡导、推行并培养员工的自主学习习惯。通过促使员工的学习，来提升个体能力，并进而提升组织的执行能力，是成功领导者的特质。

当然，在适当时候可以对员工采用“在职教育”的方式来提升能力，但一般都是针对高层次管理和技术人才，不是企业采用的主流办法。

另外，对于能力的管理，不同文化形态企业采取不同的方式。比如，致力于打造和谐的、互助的“情感”型文化的企业在招聘时并不是特别在意求职者的能力，而会花费大量的资源对员工进行在岗培养;而那些致力于“以达成企业目标为首要任务”的“目标”型文化，往往不喜欢招聘没有工作经验的应届毕业生，而喜欢招聘有丰富“资历”的有经验求职者，为的是节省培训费用，采用的是“竭泽而渔”的能力管理方式。

2、动力管理。

光有能力，没有动力也不会有好的执行力，可以说，企业大部分执行力的问题，都源于员工个体的工作动力不足。员工的工作动力来源于多个因素，比如和谐的企业文化、奖惩有度的管理办法、看得见摸的着的工作目标、竞争对手的威胁等等，因此，要想提高员工工作动力，管理者可以从以下几个方面入手：

一是培养团队精神，用和谐的文化理念统一团队思想，使大家心往一块想，劲往一块使。

二是设定组织目标，用一个振奋人心的宏伟愿景来激励员工，使员工能了解到自己奋斗的意义和价值。

三是为每个员工设定独立的小目标，并对完成目标会进行什么样的奖励做出承诺。在这里需要注意的是，要明晰不同层次员工的不同需求，这就用到了马斯洛的需求层次理论，即要分析出每名员工处在“生存、安全、社交、尊重和自我实现”这五个阶梯的哪一梯度上，然后进行有针对性的奖励。

四是对员工做出的绩效要及时反馈，对好的成绩要当场予以口头表扬或兑现物质奖励。

五是设定一个有威胁性的竞争对手，让大家时刻保持对竞争对手的警惕，形成同仇敌忾的气氛，刺激大家努力工作。

3、压力管理。有能力，有动力，基本上就是一个合格的工作者了。但是，人是有惰性的动物，在某些时间段会出现懈怠的现象，这时候，就需要一些压力管理来激发工作积极性了。设定清晰的工作目标并把工作目标按时间或程度进行分解形成分目标，会给员工制造适当的压力气氛。另外，对于不当行为的及时惩罚、对于错误方式的及时纠正都能起到压力管理的作用。这里需要说明的是，压力应适当，过大的压力反而会消减工作动力，导致低绩效。当察觉到员工压力过大时，予以及时消除，反而会转化成工作积极性，这也是压力管理的重要内容之一。

总之，能力、动力和压力缺一不可。很多团队管理者有很大的误区，就是能理事但不会管人，认为对于人的管理太复杂，摸不着头绪。其实可以从增强专业能力、提升工作动力，适当施加压力这三个方面去考虑，去创新，管理团队就不是什么难事了。